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29/05/2024. 23:33:38

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El cinismo directivo

assistant professor of IESE in the department of managing people in organizations

Guido Stein
assistant professor of IESE in the department of managing people in organizations

¿Por qué los empleados tienen con frecuencia la impresión de que el compromiso directivo brilla por su ausencia? Desde siempre, la confianza ha sido un valor muy apreciado.

El cinismo directivo

Se trata del fundamento insustituible para construir relaciones humanas, si se desea que merezcan ese calificativo y, por ende, también relaciones económicas. Cuando se respira confianza, el clima social y económico es vigoroso y damos lo mejor que llevamos dentro; cuando escasea, no hay código de buen gobierno ni declaración de bienes de altos cargos, ni pretensión de leyes de transparencia que sirva de parche.

Según la última encuesta del World Economic Forum, la confianza en los líderes empresariales mengua por momentos, sólo los políticos ganan en tan funesto ranking: ya nos maliciábamos ambas cosas, no? A los directivos y académicos nos ha dado últimamente por redescubrir un mediterráneo: el valor del compromiso, que es el vástago de la confianza. Se habla de la necesidad del compromiso de los directivos y empleados con la estrategia y cultura de la compañía, con sus clientes con la creación de valor para sus accionistas, y con un corto etcétera, que es lo único obvio: el compromiso con la generación de resultados. Hasta aquí todo en orden.

Lo que viene a continuación no son tesis fundadas en evidencias empíricas sino reflexiones suscitadas por evidencias anecdóticas al hilo de mi trabajo con un par de centenares de directivos. No pocos, a partir de un cierto nivel, experimentan miedo, que suele ser proporcional a la posición en el organigrama. Es natural que desate esa pasión cuando ya se tiene algo que perder. El miedo es un motivador intenso y, esgrimido adecuadamente, ofrece resultados extraordinarios.

Otro rasgo que he descubierto entre ejecutivos con años de experiencia es el del escepticismo, que a menudo disfraza de cinismo. La marea de cambios de toda índole es una razón de que esta antigua patología tenga hoy visos de pandemia en el mundo empresarial. Los cambios sen necesarios e inevitables. Hacer una loa del cambio es tan pueril como vano afanarse por permanecer inalterable. Pero los cambios son dolorosos, exigen esfuerzos acompañados de incertidumbres e ilusiones y despiertan expectativas que si no se colman degeneran en frustraciones. Cuando un directivo ha experimentado varios cambios y ha sufrido a otros tantos profetas, que a base de predicar compromiso, olvidaban repartir trigo, se habrá convertido en un candidato a master en apatía profesional.

Se les distingue porque su sonrisa no pasa nunca de mueca cuando se habla de los valores que han de alentar una verdadera dirección renovada. Probablemente otorgaron su compromiso y su confianza a quien no se lo merecía, para aprender después. ¿O desaprender?, que se encontraban en una selva  donde vale casi todo, incluso en nombre de la ética. Como están quemados, lo más eficiente es desvincularlos del proyecto.

"Con gente joven, de talento y motivada, capaz de un verdadero compromiso, damos la vuelta la compañía" anuncian los nuevos líderes. Olvidan que el compromiso de la juventud o se renueva cada día o se agosta de modo aún más dramático y veloz que el de los desvinculados. El compromiso empieza arriba y cae en cascada de modo personalizado y se alimenta del ejemplo: es un tipo de coaching que hace los milagros cotidianos que conocen muchos directivos. Claro que algunos líderes esconden compromisos que no suscitan la confianza, sino la complicidad de unos pocos: éste es un coaching distinto, el que fomenta las incompetencias, que también conocen muchos directivos.

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