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22/05/2024. 12:52:12

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El egoísmo

assistant professor of IESE in the department of managing people in organizations

Guido Stein
assistant professor of IESE in the department of managing people in organizations

«No le importaba nada ni nadie, ni nada de lo de nadie». Con esta enfática sentencia despachaba González Ruano el comportamiento del mayor pintor español de los últimos tiempos. Parece ser que la opinión coincidía con la de las mujeres y la hija del artista, algo que suele ocurrir, a pesar de que nadie es igual para dos personas distintas.

El egoísmo billetes

El egoísmo no disminuye la genialidad; sin embargo, empaña otros aspectos de la vida en común. Justamente, el egoísmo y su inevitable compañera de viaje: la desconsideración hacen mella en la vida cotidiana de directivos y empleados de empresas que despuntan por sus beneficios; también en las que no despuntan por lo contrario.

Ellos nos demuestran con tediosa obstinación que es posible compaginar los "resultados" excelentes con estilos personales deplorables, hasta el punto de que uno empieza a temerse que ese binomio perturbador no sólo se presenta inevitable, sino que incluso se manifiesta como deseable. Eso sí, emboscado en la fragancia de la aparente corrección ("por encima de todo hay que ser profesionales, pues para eso nos pagan ") y de la persecución comprometida del objetivo empresarial por antonomasia: la maximización del beneficio, que se pronuncia "creación de valor para el accionista.

Me gustaría saber si en la práctica habitual tal valor es comparable con la retribución, bonus incluido, del directivo de marras. ¿Quién me sacará de dudas: el accionista, el directivo, sus subordinados…?

La razón de esta situación paradójica de estilos directivos humanamente deficientes anejos a resultados económicamente sobresalientes habría que buscarla en los sistemas de gestión que empleamos y en las creencias superficiales pero arraigadas que los sustentan.

Dentro de las empresas los jefes buscan con ahínco generar entre sus subordinados el compromiso con la misión corporativa, la tropa entiende que cuanto más consiga del cliente con el menor coste, más cobrará, naturalmente a su nivel. Los jefes insisten en suscitar confianza, la tropa cuando oye esa palabra se parapeta detrás del colchón que han introducido en el presupuesto de ingresos y gastos, triquiñuela que le proporcionará esa seguridad que el jefe no le suscita en absoluto. Los jefes anhelan liberar el talento de sus subordinados constituyendo equipos de alto rendimiento; para conseguir ese objetivo les motivan con incentivos de equipo. El resultado es obvio y conocido, de equipo nada, como mucho "grupo de hecho" coyunturalmente bien avenido, hasta que el incentivo que les ha unido les separe de nuevo.

Al final se ha conseguido: hemos materializado masiva e íntimamente la relación líder-liderados. Hemos sacado de madre lo que encauzado era un componente más, y no el decisivo, entre los motivos por los que uno desempeña con afán de excelencia su trabajo. Hemos pretendido a base de dirección por objetivos enroscar a la gente a tope y nos pasamos de… ¿listos?

Con estas semillas estériles vanamente cosecharemos lo que en realidad no buscamos. Qué personas se comprometerán con la misión de la empresa, otorgarán confianza a su líder y sentirán el orgullo de pertenecer a un equipo de gente que desea ser excelente empeñada en un propósito de veras ilusionante…, si descubren que se trata exclusivamente de dinero, y no en primer lugar del suyo.

Hemos llegado a ser unos virtuosos de nuestros vicios: hemos comprado con cinismo lo que no se puede vender y hemos obtenido a cambio apatía. Es el atajo directivo, surtidor de nuestras mejores incompetencias.

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