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10/12/2022. 00:39:58

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El papel cardinal de los directivos intermedios II

Director de Marketing e Innovación de Nanfor Ibérica joseen@nanforiberica.com

El perfil competencial de los directivos intermedios demanda nuevos rasgos hard y soft, en aras de la eficacia colectiva y también de la satisfacción de todos. La jefatura debe impregnarse continuamente de nuevas creencias y valores que sintonizan con un creciente y responsable protagonismo de los trabajadores del siglo XXI.

El papel cardinal de los directivos intermedios II

No serviría de mucho que lo simplificáramos diciendo que el jefe debe ser un buen gestor y un buen líder, sobre todo porque el liderazgo sigue siendo algo que se presta a muchas lecturas y a muchos estilos. Yo, por cierto, apostaría por el liderazgo de servicio que nos postulaba Greenleaf hace 30 años, y que ha sido recordado recientemente por varios autores; pero, en cada caso, el tipo de liderazgo debe sintonizar con la cultura de la organización. Por otra parte, la lista de competencias, aunque sólo hablemos de las soft competencies ubicuas, puede ser muy larga. Tratemos de identificar, dentro de éstas, las Top Twenty:

  • Conocimiento y control de uno mismo.
  • Creatividad e intuición.
  • Compromiso e integridad.
  • Comunicación y empatía.
  • Concepción autotélica del trabajo.
  • Cultivo de emociones positivas en el entorno.
  • Cuidado al neutralizar las negativas.
  • Conciencia política y organizacional.
  • Coraje y afán de logro.
  • Capacidad de análisis y síntesis.
  • Concepción sistémica de la empresa.
  • Colaboración e influencia.
  • Concentración y mindfulness.
  • Catálisis de los cambios.
  • Capacidad y actitud permanente de aprender.
  • Creación de sinergias funcionales.
  • Construcción al juzgar o formular feedback.
  • Curiosidad discente y serendipidad.
  • Conciliación y flexibilidad.
  • Calma interior (negentropía) y energía exterior.

Añadan ustedes cinco más, y disculpen la licencia que me tomo de utilizar la misma letra inicial -la C de Competencia-; así deseo recordar que hay muchos nombres parecidos para las mismas o similares competencias. Pero, díganme, ¿creen que se puede ser buen directivo sin alguna de estas competencias? ¿No resulta fundamental la habilidad de hacer de catalizador de los cambios? ¿Y la habilidad de comunicarse satisfactoria y eficazmente con los demás? ¿No parece inexcusable sentirse comprometido y actuar con suficiente integridad, lejos de la corrupción negligente o codiciosa? ¿No ha de ser el directivo consciente de las corrientes sociales y políticas que subyacen a su alrededor, para percibir así mejor las realidades? ¿No resulta virtuoso el tándem calma negentrópica y energía, frente al vicioso de la tensión excesiva y la fatiga física y psíquica? ¿Se tenían en cuenta estos rasgos para elegir jefes diez años atrás? ¿Con qué criterios se elegían jefes en las décadas anteriores? ¿Con qué criterios se eligen ahora? ¿Con éstos?

Un paso más

Hemos hablado de colaboración e influencia, pero parece que eludimos la espinosa cuestión del ejercicio de la autoridad. También he esquivado, no sé si por abstracto o por múltiple, el concepto de liderazgo. Ya no me gusta mucho lo de líderes y seguidores, porque me recuerda lo del pastor y sus ovejas; pero sí creo en la necesidad de aprovechar la magia de las emociones positivas y también en la necesidad de reducir las negativas. Yo creo que los trabajadores, a medida que van asumiendo protagonismo y compartiendo futuro, deben ir también autoliderándose; y que al jefe corresponde establecer el microclima y las condiciones en que ello sea posible, siempre en conformidad con las grandes formulaciones corporativas, si son auténticas. Me parece que cada vez resulta más ridículo un jefe arrogante o engreído, por no hablar de narcisismo (éste se da más en altos niveles). Si uno es responsable y eficaz, y contribuye a la eficacia colectiva, va a tener reconocimiento por ello y no debe ir haciendo sospechosa gala de nada.

En este modesto intento de dibujar, con pocos trazos, las mejores relaciones entre jefes y colaboradores, añadiría que la eficacia discreta es, seguramente, lo que nos hace más respetables en la empresa, al margen del poder que ostentemos, y sobre todo si lo ostentamos con ostentación. Se postula una autoridad moral de los jefes, de modo que su ascendencia o influencia funcione con cierta independencia de la posición jerárquica. No caben, por consiguiente, gestos de poder que, por otra parte, resultan ineficaces o contraproducentes; hay formas de ser firmes sin ser autócratas, y además el poder debe ponerse al servicio de la comunidad y no de quien lo administra. Todo esto dicen los expertos. No debe costarnos admitir que el jefe debe controlar bien su nivel de alegación y situarse en zona informativa, asertiva o persuasiva, evitando la disfuncional zona de victoria sobre el subordinado. Naturalmente, este estilo de mando exige un determinado perfil en los colaboradores; si este perfil no fuera el ideal -que, hoy por hoy, no suele-, al jefe corresponde adaptarse a las circunstancias: cada subordinado es único y además también muestra diferencias en distintos momentos. De modo que, además de intuitivo, el jefe debe ser observador y empático, receptivo y generoso. Yo diría también que no debe practicar el reconocimiento, el elogio, el acercamiento emocional, si no lo hace con autenticidad y horizontalidad; pero, ¿qué más diría usted sobre el nuevo papel de los jefes?

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