Cuando un recién licenciado se incorpora a una firma, tiene que tener plena conciencia de que aterriza en un mundo que no tiene ni la seguridad de horarios, ni las ventajas sociales, ni la protección sindical, ni las condiciones de trabajo de una gran empresa o una administración pública. Si lo que busca es todo esto, ha errado el tiro.
Como contrapartida a todas estas renuncias, en una firma de servicios profesionales encontrará, con suerte, un marco donde aprender la profesión. Él y quien le contrata tienen que tener claro que hay un pacto implícito entre ellos: carrera profesional a cambio de aceptar condiciones laborales peores que en otras alternativas. La firma tiene la obligación moral de cumplir con su parte, y el derecho a exigir una actitud acorde por parte del recién llegado, al que le debería dejar claro, antes de empezar, que "esto no es un trabajo, es una profesión".
Para, entre otras muchas cosas, poder hablar de gestión de su carrera, el equipo de profesionales de una firma debería estar organizado siguiendo el esquema tradicional Socio/Gerente-Senior-Junior. Ésta es la mejor manera para asegurar la integración de los jóvenes a la profesión a través del trabajo, y que el servicio resulte a un coste razonable para el cliente y con un beneficio económico para el socio. Cuando se actúa a través de esta estructura piramidal (cada socio supervisa a varios sénior y cada sénior a varios júnior), se dispone de un marco en el que tienen sentido conceptos como gestión de la carrera profesional, formación, delegación, adecuación de los recursos destinados a cada asunto, búsqueda de nuevos servicios, normalización de procedimientos, etc. Digamos que la estructuración en tres niveles, de los profesionales de una firma, es condición necesaria aunque no suficiente para poderla dirigir con método y eficacia.
Por desgracia, en este país son muy pocos los abogados jóvenes que tienen la oportunidad de incorporarse a la profesión en una firma organizada según los niveles expuestos. La mayoría de los bufetes de abogados tiene entre uno y tres profesionales, lo cual supone un despilfarro de recursos y un modelo ineficiente del que algún día nos ocuparemos. En el aspecto a que hoy nos referimos, la incorporación digna de un joven pasante al bufete-tipo del país es poco menos que imposible. Su aprendizaje será parcial y condicionado por los pocos casos que se presenten. El despacho soportará un coste excesivo en términos relativos y, además, correrá riesgos frente al cliente, por la poca experiencia y conocimiento del recién licenciado. En la práctica, el socio ve en el joven más un problema que una solución. Y, en este escenario, acaba sucediendo lo inevitable: el individuo se cansa del poco soporte, de los bajos ingresos y de la falta de perspectiva. La experiencia termina pareciéndole suficiente y se lanza a una nueva aventura en solitario o compartiendo gastos con otros dos o tres compañeros en circunstancias parecidas. En otras palabras, da un paso más para perpetuar un modelo perverso.
Puesto que poco se puede decir sobre la estructuración de los despachos de uno o dos profesionales, me referiré a los de un cierto tamaño, aun sabiendo que, de momento, son minoría. Como criterio básico de diseño propongo adoptar el paradigma de David Maister: "En el despacho nadie debería hacer nada que pudiera ser realizado por otro profesional más joven y barato que él, debidamente preparado". Este criterio de la máxima delegación persigue varios objetivos. El primero, que si alguien ha de estar liberado de trabajo de proceso, han de ser los socios. Así, éstos pueden dedicar su tiempo a temas vitales para el futuro de la firma que sólo ellos pueden asumir, como el diseño de nuevos servicios, las visitas de alto nivel a clientes importantes, la representación del despacho en actos sociales, la evaluación de las personas, la asignación de asuntos, la planificación del futuro,…
La segunda ventaja de la delegación sistemática está en el crecimiento de los profesionales. Si los veteranos asumen tareas que podrían hacer los jóvenes, éstos no progresan.
El tercer aspecto positivo es para el cliente. Si los costes de los recursos empleados son menores, se es más competitivo en precio. Y conviene no olvidar nunca que, en una visión a largo plazo, nada será tan beneficioso como tratar al cliente de la mejor manera posible en todos los sentidos.
