“Todos los despachos que tienen proyecto le dan mucha importancia a la gestión interna”

¿Qué factores claves distinguen a un despacho que "funciona" de otro que "no funciona"?

Yo más que distinguir entre despachos que "funcionan" y despachos que "no funcionan", me encuentro más cómodo si hablamos de "despachos con proyecto" y "despachos sin proyecto".
¿Que entiendo yo por "despachos con proyecto"? , pues son aquellos despachos que ponen foco en los siguientes ámbitos;

            a) en el crecimiento y en la fidelización

            b) en su equipo humano y en el conocimiento 

            c) en la mejora y la calidad en la prestación de los servicios, y por ultimo

            d) en la Organización y en la rentabilidad.

Y todo esto que estoy hablando lo encuentro en pequeños y medianos despachos, podría poner muchos ejemplos. No es patrimonio, ni estoy pensando en las grandes firmas.

¿La gestión interna de un despacho se puede hacer de modo dinámico, haciendo pequeñas adaptaciones conforme suceden los cambios del mercado o de los clientes?

Me remito a mi respuesta anterior, todos los despachos que tienen proyecto le dan mucha importancia a la gestión interna, a la mejora de la organización y los procesos.

Pero esta cuestión va más ligada a la estrategia que hemos diseñado para nuestro despacho, podríamos decir que es la base sobre la que queremos construir nuestro proyecto. Lógicamente los cambios del mercado o necesidades de nuestros clientes debemos tenerlos presentes, pero quizás están mas ligados a la innovación y a la  prestación de nuestros servicios para adaptarnos al máximo a esas nuevas demandas que nos exigen nuestros clientes, y no tanto a la gestión interna.

¿Cómo ha cambiado la gestión en los despachos de abogados  con la crisis económica?

Los despachos con la crisis económica, y como la mayoría de empresas de servicios, se han tenido que adaptar a la realidad. A nivel interno, salvo excepciones, han tenido que adaptar sus estructuras a la caída de facturación y rentabilidad.

Otra cuestión que también les ha afectado es la fórmula de tarifar, el cliente quiere presupuestos cerrados, es más cauto y exigente al aceptar según que propuestas económicas , en definitiva para conseguir lo mismo el despacho tiene que invertir mas en el cliente y estar todavía mas cerca, pero con menos recursos!! . La morosidad también esta siendo importante, se ha tenido que ser mas disciplinado y "duro" en la gestión del cobro, y por ultimo algunos despachos han tenido que incorporar o reforzar ciertas especialidades que en estos momentos de crisis desgraciadamente la mayoría de clientes lo han necesitado; Concursal  Reestructuraciones, Morosidad..etc.

¿Se han adaptado mejor a estos cambios los juniors o los seniors?

Quizás por una cuestión biológica o de edad, pienso que a quienes más les ha costado adaptarse, ha sido a los profesionales seniors, algunos de ellos sólo han conocido "abundancia", sus rutinas de trabajo y su mentalidad no han servido para adaptarse a este nuevo escenario, vivían en su "mundo feliz" , y el mercado los ha penalizado. Los despachos con proyecto han invertido
para ayudar a  sus profesionales a  adaptarse a este nuevo escenario; Objetivos, retribución variable, primar la gestión comercial, etc.

Para usted, que ha dedicado 25 años a conocer los despachos por dentro, ¿cuál es factor fundamental en un despacho de abogados a nivel de RR.HH?

 Existe el tópico, y que además no lo niego, que normalmente sólo los grandes despacho pueden ofrecer un plan de carrera a los profesionales.

Sin embargo también he conocido muchos pequeños despachos, con proyecto, que aun no teniendo un plan de carrera tan prometedor como los grandes despachos, han sabido "enganchar" a sus profesionales. Son equipos que sienten los colores del despacho, y ¿cómo lo han conseguido? Básicamente haciéndoles participes del proyecto del despacho, y no me estoy refiriendo a que sean socios o no, me refiero a otro tipo de cuestiones y  de "pequeños detalles" ;  como hacerles participar en la estrategia del despacho, valorar y animarles a que aporten ideas e iniciativas, primar y "repartir" si el despacho crece, ser atrevido y valiente en entrar en nuevos sectores y proyectos, darles protagonismo, etc. Para mi esa es la cuestión fundamental cuando pensamos en la gestión de los RRHH en los despachos profesionales.

¿Es bueno aprender la profesión y las mañas de un padre?

Es bueno "mamar" desde muy joven (practicas en verano..etc.) , la trastienda de un despacho, y lo que significa ejercer como profesional…para lo bueno y lo malo. Es decir, ese conocimiento profundo de las vivencias del padre te pueden enamorar o te pueden hacer coger "fobia" al despacho. Si al final el hijo decide continuar la labor y el proyecto del padre, yo recomiendo "una cierta distancia" durante una etapa previa a su incorporación definitiva; trabajando en otras firmas profesionales a ser posible de prestigio, salir fuera, coger cierta experiencia; pero fuera del "paraguas" del padre.

Sabemos bien qué diferencia a un abogado joven de uno maduro. Pero, ¿qué les une?

El querer ser y/o aprender el oficio de abogado o asesor o consultor. Eso es lo que los une, es el punto de partida.

Hablando de su libro "El relevo generacional en los despachos de abogados": ¿cómo se puede conseguir que un cliente que lleva confiando años en su abogado acepte pasar a otras manos?

Solo se consigue con planificación,  con tiempo, y con el soporte y tutela del abogado que desea jubilarse. Sin esas tres  premisas es imposible que el relevo gerenacional tenga éxito.

Los clientes de un abogado no son mercaderías, acuden a un   un abogado u otro,   por una cuestión tan sencilla y tan difícil de conseguir como el tener Confianza o no tener Confianza a ese  profesional.

¿Cuáles son los pasos que hay que dar para que se produzca un relevo generacional?

El primer paso es la anticipación y la planificación, yo siempre recomiendo, me refiero principalmente en los pequeños y medianos despachos (pues en los grandes despachos es una cuestión que ya la tienen muy regulada) que se empiece a pensar y prever con una antelación a ser posible de unos 10 años, durante dicho periodo el socio(s) fundador debe ejecutar un plan de acción, para decidir si el relevo será con "compradores internos" (profesionales clave del despacho) o será con "compradores" externos. Durante dicho periodo ejecutando el plan detectara que  opción es la mejor y posible para sus intereses.

Lo que es temerario es pensar que durante toda tu trayectoria profesional estarás con la misma fuerza y plenitud de tus 40 o 45 años.

La mentalidad y la edad, ¿son elementos que van a diferenciar el carácter del despacho tras el cambio generacional?

Efectivamente la edad es importante, pero todavía lo es más la mentalidad. He conocido casos de fundadores que no planificaron con tiempo su relevo, y al final traspasaron el despacho a profesionales que llevaban muchos años trabajando con el , bajo "su  sombra y paraguas".Luego cuando esos profesionales se han encontrado con el reto de gestionar y liderar el despacho ellos solos, no han sido capaces, ¿Por qué motivo..? Principalmente por una cuestión de mentalidad, aptitudes y entreno. Si el fundador hubiese desplegado un plan de acción, poniendo a prueba a esos profesionales, con toda seguridad hubiese detectado que no estaban capacitados para liderar el despacho.

¿En "El relevo generacional en los despachos de abogados" se ocupa de los despachos familiares?, ahí, a la hora de la sucesión, ¿cuál sería el problema más difícil de resolver?

La elección del sucesor, y luego la aceptación o no de ese sucesor, por parte de clientes y profesionales del despacho. Vuelvo a repetir lo mismo, es una cuestión de visión, planificación y anticipación. Se debe trabajar con mimo y con mucho tiempo por delante, eso incluso te permite el que puedas equivocarte en la elección del sucesor, te da margen para rectificar y corregir.

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