LegalToday

Por y para profesionales del Derecho

Portal jurídico de Aranzadi, por y para profesionales del Derecho

31/03/2023. 01:33:20

LegalToday

Por y para profesionales del Derecho

Estrategias y sinergias de las asesorías jurídicas en la contratación de servicios legales externos

Legal Operations Manager
AMBAR PARTNERS

La evolución de la función legal corporativa

Desde la aparición y desarrollo de las metodologías y buenas prácticas de Operaciones Legales, la función legal de las organizaciones está evolucionando a un rol proactivo, integrado y alineado con el negocio.

Así lo muestran las distintas tendencias reflejadas en múltiples informes internacionales que año tras año marcan que línea madurativa está siguiendo la función legal. Podemos destacar en esta transformación del modelo, que cambios se están experimentando en la relación que la función legal mantiene con los empleados, los grupos de interés, la gestión del conocimiento, los datos y la tecnología, el negocio, la gestión del riesgo, los servicios legales externos y dentro de la propia función legal, como indica el informe de Clifford Chance “Defining Tomorrow´s Legal Function through its relationships”, cuya metodología se inspira en el trabajo del sociólogo Benjamin Bratton.

Como se cita en el referido informe “una visión estática de la función legal corporativa como un simple departamento dentro de una compañía multinacional, que está principalmente definido por las líneas marcadas por la organización, las áreas de práctica, las unidades geográficas y de negocio, no refleja cómo es la dinámica de la función legal y como se transformará”.

Las fuerzas transformadoras del sector legal

Por tanto, ya no cabe concebir el desempeño de la función legal de la organización como una mera responsabilidad de los departamentos legales in-house, ya que, como decíamos, el sector está experimentando una fuerte transformación, derivada principalmente del empuje de tres fuerzas distintas, como bien señala Richard Susskind en su libro “Tomorrows Lawyers”, principalmente:

  • El principio “More for less challenge”.
  • La liberalización del sector.
  • Y la disrupción tecnológica.

Las prioridades de los departamentos legales in-house

Estas fuerzas, unidas a la proliferación y mayor complejidad de los marcos regulatorios y al aumento de la carga de trabajo de los departamentos legales, provocan que, con carácter general, la mayor parte sitúe entre sus prioridades el control del gasto interno y la optimización de los recursos.

Y es precisamente en este punto donde las operaciones legales, en concreto las metodologías y mejores prácticas de la industria en gestión de los recursos externos, adquieren un papel fundamental para abordar de manera eficiente, óptima y orientada a valor, el diseño de la estrategia y la identificación de sinergias en la contratación de los servicios legales externos. Con este fin se puede lograr que estos recursos externos se integren en el ecosistema de la función legal corporativa como verdaderos “business partners”.

Las mejores prácticas internacionales en materia de gestión de recursos externos

En este sentido, ACC (Association of Corporate Counsel), recogía en 2020 en su modelo de referencia de madurez operativa, cuáles eran las principales prácticas que marcaban un estado de madurez avanzado de las asesorías jurídicas en materia de gestión de recursos externos, señalando entre las más destacadas que:

  • Las decisiones sobre contratación de recursos externos se deben planificar de forma estratégica.
  • La política de compras del departamento legal debe integrarse con las políticas de compras y corporativas.
  • La gestión de consultores y asesores legales externos deben centralizarse en el área de operaciones legales.
  • Los despachos de abogados, las ALSPs y el resto de servicios legales externos deben estar integrados en el modelo de entrega de servicios como business partners, orientando la relación a la generación de mejora continua, valor para el negocio y a un enfoque a AFA (Alternative Fee Agreements) en todos los procesos de contratación.
  • La gestión de pleitos recurrentes y de riesgo altamente asociado al negocio deben estar internalizados y optimizados.
  • Se debe contar con métodos de medición y explotación de métricas y KPIs que permitan evaluar la gestión de recursos externos y el ROI derivado de la gestión.
  • Y por último, se deben elaborar e implementar procesos de revisión y elaboración de presupuestos anuales que permitan una mejora en el control y previsión del gasto.

El nivel de madurez y la situación de los departamentos legales

Dicho lo anterior, es de interés analizar, en qué punto se encuentran las asesorías jurídicas a este respecto. Según los datos publicados por ACC en 2020, en su informe “ACC Legal Operations Maturity Benchmarking Report”, las empresas no estadounidenses, alcanzaban un nivel intermedio bajo o intermedio, dependiendo del nivel de facturación.

Además, en esta misma línea, el informe “2022 Legal Department Operations Index” señalaba que, entre las prioridades más relevantes para las áreas legales, las citadas a continuación ocupaban un lugar de menor relevancia:

  • La reducción del número de bufetes de abogados utilizados.
  • La búsqueda de las AFA (Alternative Fee Agreement) en lugar de las tarifas por hora.
  • El uso de ALSP.

Por tanto, a modo de conclusión de lo expuesto en el artículo, podemos afirmar que, los datos arrojan un claro gap que viene definido por:

  • Los métodos identificados por las mejores prácticas de operaciones legales (en materia de gestión de recursos externos) de la industria, para abordar la optimización del gasto y los recursos.
  • Y la práctica real que están llevando a cabo los propios departamentos legales a nivel internacional y cuál es su grado de conocimiento y comprensión de la materia.

Resulta previsible por ello que, dado que las fuerzas transformadoras del sector legal continuarán empujando a las asesorías jurídicas a acometer una profunda optimización de los recursos externos, la gestión de estos se convertirá en un elemento crítico que deberán ir madurando progresivamente.

Esta circunstancia conllevará a su vez que continue la transformación en cadena de los proveedores de servicios legales externos, quienes deberán ir adaptando su modelo de negocio a las citadas necesidades de la función legal corporativa, para alcanzar un alto nivel de competitividad y sobrevivir en un ecosistema que crece en complejidad y sofisticación.

Valora este contenido.

Puntuación:

Sé el primero en puntuar este contenido.