Cuando un despacho asume un conflicto mercantil, el guion inicial suele ser siempre parecido: conocer los hechos, revisar la documentación y las pruebas disponibles, identificar las pretensiones del cliente, analizar la viabilidad jurídica de su posición y valorar los plazos de prescripción y caducidad.
A partir de ahí, se diseña la estrategia. Y esa estrategia puede incluir la negociación directa, la mediación, la conciliación, una oferta vinculante, el arbitraje o, finalmente, el litigio. Con la entrada en vigor de la Ley Orgánica 1/2025, que configura la actividad negociadora previa como requisito de procedibilidad en el orden civil, tiene además una dimensión práctica muy concreta. La mediación deja de ser una alternativa periférica para convertirse en una herramienta que debe ser valorada desde las primeras fases del diseño estratégico del asunto.
No basta con que las partes «quieran hablar»
Desde mi experiencia como mediador, la oportunidad de una mediación no depende solo de que ambas partes se muestren dispuestas a sentarse en una mesa. Depende también de la información con la que cuentan, del momento del conflicto en el que se encuentran y, sobre todo, de lo que el cliente necesita realmente conseguir.
Un indicador especialmente relevante es lo que podríamos llamar la madurez informativa del conflicto. Para negociar con opciones reales de acuerdo no hace falta tener acreditado hasta el último detalle, pero sí conviene que las partes entiendan bien qué están poniendo sobre la mesa.
En algunos asuntos mercantiles esa madurez informativa pasa por contar antes con una valoración independiente, un informe pericial o un análisis financiero. En otros, basta con ordenar la documentación disponible y delimitar con claridad qué cuestiones están realmente en discusión..
Aquí el abogado tiene un papel que va más allá de lo procesal: ayudar al cliente a distinguir entre lo que necesita saber para decidir y lo que, siendo relevante para un juicio, no resulta determinante para llegar a un acuerdo.
La disposición del cliente, ese factor tan poco técnico
Hay otro elemento que pesa más de lo que solemos reconocer: la disposición real del cliente a explorar una solución negociada. No es lo mismo decir que se quiere resolver el conflicto que estar preparado para escuchar a la otra parte, revisar expectativas propias y valorar una solución que quizá no coincida al cien por cien con la pretensión inicial.
Esto no significa acudir a la mediación dispuesto a ceder ni aceptar posiciones de partida ajenas. Significa estar en condiciones de analizar opciones conociendo también los riesgos, costes e incertidumbres asociados a la falta de acuerdo.
El momento elegido también resulta determinante. A veces el mejor momento para mediar no es justo después de que estalle el conflicto: conviene dejar que baje la tensión, reunir información o ganar algo de perspectiva. En otras, el paso del tiempo endurece las posiciones y dificulta la búsqueda de soluciones. Por eso creo que la pregunta útil no es tanto «¿hay voluntad de mediar?» como «¿es este el momento adecuado?».
Cuatro señales de que la mediación puede aportar valor
Más allá del momento, hay indicadores concretos que ayudan a valorar si la mediación puede mejorar el resultado del cliente.
El primero aparece cuando existe una relación que merece la pena conservar: entre socios, empresas vinculadas, negocios familiares, franquiciador y franquiciado, o relaciones contractuales de largo recorrido. En mediación es posible resolver la controversia jurídica y, al mismo tiempo, modificar obligaciones contractuales, fijar nuevas reglas de funcionamiento o introducir mecanismos de salida. Eso una sentencia no lo hace.
El segundo tiene que ver con los costes que no aparecen en la demanda. Un litigio empresarial desgasta la tesorería, el tiempo de los equipos directivos, la relación con clientes y proveedores, la reputación, incluso oportunidades de negocio que no vuelven, aunque el fallo sea favorable.
El tercero es la asimetría entre las partes: diferencias de recursos, de información o de capacidad negociadora que condicionan cualquier negociación directa. Un mediador introduce ahí a un tercero imparcial que estructura la conversación y equilibra las oportunidades de participación.
Y el cuarto, especialmente interesante en lo mercantil, es cuando lo que el cliente necesita va más allá de lo que un tribunal puede dar. Un juez declara, condena, resuelve o reconoce derechos dentro de los límites del procedimiento. Las partes, en cambio, pueden pactar mucho más: nuevas relaciones contractuales, calendarios de pago, prestaciones cruzadas, servicios futuros, salidas ordenadas de una sociedad, mecanismos de decisión conjunta.
La pregunta no es mediación o litigio
Quizá el planteamiento correcto no sea elegir entre mediación y litigio, sino preguntarse qué combinación de herramientas defiende mejor los intereses del cliente en ese momento concreto. En algunos casos la respuesta será litigar desde el principio. En otros, negociar directamente. En otros, una mediación temprana será la mejor jugada. Y habrá asuntos que primero necesiten prepararse técnicamente antes de sentar a las partes en una mesa.
No pretendo decir que la mediación sirva para todo, porque no es así. Hay situaciones que requieren la vía judicial, ya sea por la naturaleza del conflicto, por la urgencia de ciertas medidas o porque, sencillamente, no existen condiciones mínimas para negociar.
Pero sí creo que vale la pena añadir una pregunta al diagnóstico inicial de cualquier asunto: ¿qué tendría que ocurrir para que la mediación mejorara el resultado de mi cliente? No se trata de esperar a que el conflicto esté listo para el juicio para plantearse si también pudiera estarlo para una solución pactada.
La mediación no compite con el trabajo del abogado; es una herramienta más dentro de su estrategia. Y bien utilizada, permite algo que ningún procedimiento judicial puede garantizar por sí solo: que sean las propias partes quienes construyan la solución que necesitan.
