Mónica Caballo Baldominos, es licenciada en Documentación por la Universidad de Acalá de Henares y diplomada en Biblioteconomía y Documentación por la Universidad Complutense de Madrid. Su carrera profesional la ha enfocado en la gestión del conocimiento en diversas empresas privadas, y desde hace unos años viene desempeñándose en algunos de los despachos de abogados más importantes del país. Actualmente ocupa el cargo de Knowledge Manager de SJ Berwin, sede España.
Mónica Caballo, Knowledge Manager de SJ Berwin, nos cuenta su experiencia personal sobre cómo afrontó su llegada al despacho y cuáles fueron las metas y estrategias que se planteó al asumir la responsabilidad de dirigir el departamento de Gestión del Conocimiento.
Cuando tomó posesión de su cargo de Knowledge Manager, ¿cuál fue la primera tarea que emprendió?
Lo primero que hice fue evitar alterar el trabajo que ya existía en sentido alguno, mientras dedicaba el tiempo necesario a estudiar a fondo, de forma paralela, la situación real existente, hasta lograr hacerme una composición de lugar total y profunda. Planifiqué la gestión del cambio, los tiempos, las prioridades, los actores, etc. De las primeras cosas que hice fue estudiar detenidamente, tanto a nivel áreas de trabajo como a nivel individual, las necesidades informacionales específicas de todos y cada uno de los usuarios del despacho, no solo de los abogados, sino también de los departamentos soporte. A la vez, me dediqué a conocer y entender todo lo profundamente que pude las áreas de negocio, para poder identificar también posibles necesidades reales que quizás los propios usuarios incluso desconocían que tenían. Obtuve información que me permitiría hacer propuestas nuevas y tomar decisiones justificadas de cambio respecto a lo ya existente.
Disponiendo ya de esa información, y siempre sin cambiar aún nada de cara al usuario, hice balance de lo que ya se venía haciendo antes de mi incorporación y no era necesario cambiar, pues mi opinión es que si funciona no hay motivos para cambiarlo; lo identifiqué y lo mantuve, estudiando cómo mejorarlo en su caso, mientras que lo que no existía y se detectó como necesario, lo planifiqué para ser implementado.
Veo que sondeó el entorno estructural. ¿Cuál fue el siguiente paso?
A partir de ahí, hay que hacer equipo, compenetrarte al máximo con las personas que te van a ayudar en el proceso, y que van a estar a tu cargo, mejorarles los procedimientos de trabajo y que conozcan tu pensamiento y tus planes para que le encuentren una lógica a los cambios y se muestren colaboradores y protagonistas del mismo. Es necesario que tengan claro el mensaje de lo que quieres hacer también para que puedan ser capaces de trasmitirlo a su vez en el futuro, también es necesario incorporar y reforzar la cultura de KM de manera natural, no impuesta.
Es necesario implicar a los responsables de cada área y a los socios, pues deben entender en qué consiste la filosofía de KM, por qué, en qué les va a beneficiar a ellos, pues así lo trasmitirán después a sus equipos, siguiendo la cadena.
A la vez es necesario identificar muy bien los medios con los que el departamento cuenta (presupuestos, material existente, estado del mismo, suscripciones, claves, recursos humanos y de todo tipo, etc.), y rentabilizarlos. Por ejemplo dando de baja lo que no se utiliza, evitando las domiciliaciones y renovaciones automáticas, solicitando confirmación de renovación a los responsables de equipo para asegurar que un gasto está justificado, que no se paga y después no se usa. También hay que modernizar el fondo de recursos de información, dar de alta lo necesario, acompañándolo siempre de la correspondiente formación individualizada y específica para asegurar su uso.
¿Cómo se logra crear el sistema de KM preciso para cada despacho?
Responder a la necesidad del usuario individual, cuidarle personalmente, facilitarle un trato directo y personal, son para mí elementos fundamentales que funcionan porque permiten de una manera muy amable, explicar en general la función de la cultura de KM, y del departamento de Madrid en concreto, de una forma muy práctica y real, ilustrativa, y esto a su vez facilita la aceptación por parte del usuario de nuevos procedimientos, o la visibilidad y la comprensión de por qué son necesarios este tipo de departamentos y su personal.
Los usuarios han de sentir individualmente para qué les resulta útil el trabajo de este departamento, han de sentirlo en su día a día, cuando eres capaz de responder en tiempo récord y con todo tipo de facilidades a sus necesidades. En esto el trato directo y la reiteración de explicaciones, así como la formación continua a los usuarios, han de ser algo permanente, y no sólo cosa de los primeros momentos.
Poco a poco se van perfilando las patas de lo que va a ser el departamento para esa oficina concreta, de esa firma concreta, que contará con profesionales con necesidades concretas y con operaciones concretas de sus clientes. Aunque se puede encontrar una metodología común que ayude a montar este tipo de departamento en cualquier firma, luego el estudio a fondo es el que te permite identificar la estructura que ha de tener para resultar útil, para cumplir su función real. No hay fórmulas mágicas más que la observación, la planificación y la creatividad.
En el caso concreto de SJ Berwin, ¿cómo se articuló este proceso?
En la oficina de Madrid de Berwin, esas patas han sido finalmente:
– La planificación/mejora del sistema de gestión documental y archivo de la oficina, incluyendo tanto archivo físico como electrónico. Ha habido un trabajo orientado a detectar los flujos de información, las personas implicadas, el papel y las necesidades reales de los usuarios del sistema. Se han contemplado mejoras en la digitalización y el archivo electrónico, o la protección de datos, entre otros aspectos con el objetivo de eliminar el trabajo en papel en lo posible, y facilitar un acceso inmediato a la información pertinente y actualizada que el usuario pueda necesitar en cualquier momento.
– Biblioteca y Centro de Documentación. Se ha trabajado en la actualización y la visibilidad del fondo, y en la amortización del gasto. El objetivo era lograr una respuesta adecuada a todas las necesidades de información procedente de fuentes externas que pueda tener cada usuario, de una manera personalizada. Se trata de proporcionarles acceso instantáneo a cuanta información externa necesiten, pero tan solo a lo que necesiten, evitando la saturación del usuario, o la acumulación y pérdida de valor de la información por falta de tiempo para asimilarla.
En la práctica podemos poner como ejemplo concreto para lograrlo, el control del gasto. Éste va a permitir utilizar lo disponible, en contratar o adquirir nuevas fuentes realmente necesarias. Se está además realizando inventario detallado del fondo, haciendo expurgo con lo no útil u obsoleto, y todas y cada una de las suscripciones y renovaciones, cada pago, cada licencia, se aprueba o se cancela en colaboración directa del usuario, y se lleva un control de presupuestos actualizado al día y que responda a necesidades reales. Se está recatalogando el fondo atendiendo a normas internacionales, bibliotecarias y documentales, dando un plus de calidad a la biblioteca cumpliendo las normas ISO. Se han creado también herramientas de descripción estandarizadas y de control del fondo nuevas, que permitan dar continuidad en el tiempo al trabajo de la biblioteca y que permitan "hacer" colección, y esto da un valor tangible al fondo, al estar correctamente organizado y saberse lo que existe de forma exacta.
Se ha impulsado además la visibilidad del fondo, evitando que sea fondo muerto, que coja polvo en la estantería, a través por ejemplo de su promoción mediante boletines de novedades, etc., y sobre todo se ha multiplicado el acceso a información de todo tipo en formato electrónico y no en papel, por ejemplo alertas de información, acceso a bases de datos, etc. Siempre que se pueda, tiene prioridad el formato electrónico frente al papel, en aras de facilitar la accesibilidad total a la información 14/7 (24h al día, 7 días a la semana). Con ello, contribuimos a favorecer el trabajo online, la conciliación o a la formación permanente, sin depender de una sede física o de personas. Se ha creado también un repositorio de recursos online accesible en el escritorio de cada usuario.
– Otra pata estaría relacionada con la Gestión de contenidos de la Web y de la Intranet, en colaboración con la sede central, actualizando la información de las bases de datos, revisando, redactando, traduciendo, actualizando dichos contenidos y, también, participando de manera directa en la elección de las mejores herramientas informáticas, o en temas de accesibilidad o de arquitectura de la información, etc.
– También hemos asumido la coordinación de toda la parte de Formación y de actualización permanente de los conocimientos de nuestros usuarios. Distinguiríamos por un lado la Formación Externa (búsqueda y distribución de cursos, jornadas, etc., diseño de sistema de compartición del conocimiento adquirido con el resto de compañeros, o la impartición de seminarios o clases a otros en colaboración con centros de formación, etc.) y la Formación Interna, por ejemplo impulsando la próxima plataforma de E-learning en coordinación con la sede de Londres; formando en la consulta de fuentes de información y programas informáticos en coordinación con IT, o potenciando las herramientas de comunicación disponibles en la firma (Blackberry, correo electrónico, acceso remoto a sistema interno y correo, web 2.0, etc.) o las herramientas de gestión de información automatizadas (gestor documental, gestor de contactos, programas comparativos de documentos, facturación y horas, etc.).
– Otra pata sería la relación con el Desarrollo de Negocio y Marketing del despacho, la relación con los medios de comunicación o con los clientes. Se identifican medios de interés, se contacta con ellos, se coordina la redacción de notas de prensa o de artículos etc. Asimismo, nos ocupamos de la aparición de firmas y abogados en directorios nacionales e internacionales, de coordinar la asistencia a actos y presentaciones a los que se nos invita, o colaboramos a nivel contenidos en la organización de nuestros propios seminarios, etc., todo ello en coordinación con la Administradora de la Oficina, las secretarias, los propios abogados, o el departamento de IT.
¿Qué apoyos son determinantes en la puesta en marcha de este tipo de Direcciones o Departamentos?
Lo fundamental para lograr un departamento de KM real y útil ha sido y es, contar con el apoyo incondicional de los socios de la oficina de Madrid, así como con un reconocimiento de la estrategia de KM a nivel Firma. Ellos son esenciales a la hora de dar ejemplo y de avalar la actuación de los mandos intermedios, para que estos puedan implementar los cambios de mejora y estos sean seguidos por los usuarios. Estos últimos, además, sólo aceptarán colaborar de forma voluntaria si obtienen claramente los beneficios del sistema desde un punto de vista individual.
Para terminar, háganos una píldora de conocimiento que englobe, a grandes rasgos, su experiencia.
Hay pues al principio, que detectar las necesidades, conocer los medios, atreverse a tomar decisiones con creatividad en la estrategia, controlar muy bien la gestión del cambio (mensaje que se quiere dar, cómo y cuándo darlo y quién lo da o a quién se ha de dirigir, etc.) y mantener un contacto fluido total, directo y permanente con los socios por un lado y con los "clientes" internos del servicio, sus usuarios, por otro, para asegurarnos de que estamos respondiendo realmente a sus necesidades y poder así hacernos merecedores de su complicidad.
