La implementación de la Gestión del Conocimiento al interior de los despachos ha implicado la incorporación de nuevos perfiles profesionales a la nómina de las firmas. Este proceso no ha sido fácil, pero la experiencia sugiere que hay algunas estrategias que pueden hacer que esta nueva coexistencia se desarrolle en total sintonía con los objetivos de la organización.
Ricardo Martínez de la Hoz es abogado de formación y tiene un Master en Dirección de negocios por la Universidad Autónoma de Colombia. Desde hace diez años está al frente de la Consultora Logistics Management y es parte de la comisión de tecnología e innovación de la Cámara de Comercio de Bogotá.
Se habla mucho de Knowledge Management, pero no siempre los abogados saben a ciencia cierta qué es y qué ventajas pueden sacar de él
Lo cierto es que nunca se ha dejado de hacer KM en los despachos de abogados. Ahora se tiende a mostrar esta faceta de la vida empresarial de las firmas como si fuera un gran descubrimiento, y creo que ahí es donde radica uno de los malentendidos que pesan sobre este tema: los abogados creen que el KM es un concepto nuevo y por tanto intentan asimilarlo a la informática, de manera que sin grandes gastos en ordenadores piensan que no es posible una gestión productiva del Know How. Nada más lejos de la realidad. Un despacho pequeño puede diseñar políticas de aprovechamiento racional de los datos recabados por el despacho (de manera que, una vez organizados, permitan extractar de ellos conocimiento reproducible y rentable), sin que esto implique siquiera cambiar los actuales ordenadores. Se trata de sacar el mejor partido de la experiencia alcanzada por nuestros profesionales y clientes, con el fin de articularla para que faciliten el cumplimiento de los objetivos del despacho moderno: el servicio al cliente, la satisfacción del personal y la rentabilidad económica.
Cuando se habla de KM, se tiende a pensar en estrategias al interior de las organizaciones, pero los clientes también pueden jugar un gran papel en este sentido. A este respecto, ¿qué estrategias se pueden poner en práctica para interactuar mejor con los clientes?
Se pueden poner en marcha encuentros, seminarios y conferencias donde se les puede inculcar los valores y estrategias del despacho en lo que se refiera al KM. No hay por qué tener miedo de decir qué tipo de datos nos interesan y la forma como es conveniente que nos los envíen, al fin y al cabo lo que importa es que ese flujo muto de información redunde en un mejor servicio. Pero hablamos de una relación y, por ende, es fundamental que el despacho sepa también qué tipo de información es importante para los clientes: hay que saber "escuchar" al cliente y conocerle en profundidad, favoreciendo el flujo del conocimiento en ambas direcciones.
En su opinión, ¿qué perfil debe tener el director del departamento de KM en una gran firma?
No hay un retrato robot de quién debe ser el director del departamento de KM, pero creo que se ha olvidado mucho la importancia que tiene el hecho de incorporar al despacho empleados con perfiles profesionales diferentes: documentalistas, egresados de biblioteconomía, ingenieros de sistemas, etc. Es evidente que tendrá que haber un abogado en el equipo, alguien que sepa desgranar la paja del trigo, pero creo que inyectar nuevas perspectivas ayuda a que el sistema de información adquiera una estructura mejor articulada.
¿Cómo se conecta un departamento tan técnico como el de KM a la estructura empresarial de un despacho?
Algunas firmas delegan esta función en uno de los socios; una persona que, como decía antes, pueda discernir en detalle la importancia de los temas estratégicos y darles la relevancia que se merecen. Es fundamental que el KM esté ligado, entre muchas otras cosas, a las estrategias de expansión que la organización pretenda implementar a mediano plazo y para esto me parece que un socio puede ser de mucha utilidad. Pero esta gestión la debe realizar con cierta distancia; es decir, sin entrar en detalles técnicos…una especie de maestro de orquesta, que sabe qué es lo que debe sonar, pero que no necesariamente tiene por qué tocar todos los instrumentos.
¿Qué consejos le daría a un despacho que pretende establecer un programa de Knowledge Management?
Es necesario que antes de implementar soluciones tecnológicas se tengan claros los elementos diferenciadores con que cuenta el despacho; es decir, los intangibles que añade el despacho a su práctica legal, de manera que el KM potencie esos rasgos.
Es un error intentar separar el KM del resto de actividades que conforman la gestión del despacho, los RRHH, el Marketing y la estrategia corporativa tienen que tener vasos comunicantes con el KM que una firma desarrolla.
Dénos un ejemplo de interacción entre departamentos que usted considere importante
Es aconsejable que el departamento de RRHH apoye y premie a los abogados que intentan poner en marcha ideas de mejora. Por ejemplo, a la hora de ascender dentro de la organización se podría valorar la ayuda prestada por el interesado a la implementación de mejoras en el KM, la asistencia a eventos relacionados con el tema e incluso se podría bonificar a aquellos que demuestren unas buenas prácticas en lo que a la gestión del conocimiento se refiere.
