Los despachos han recibido el concepto de Knowledge Management con gran entusiasmo, pero quienes lo desarrollan tienden a dar demasiada trascendencia a su componente tecnológico, en vez de reflexionar sobre lo que realmente importa: las políticas y criterios que deben regir el sistema.
Desde hace un tiempo, la gestión del conocimiento se ha convertido en un tema recurrente y, por qué no decirlo, en una especie de dogma apoyado en el frenético crecimiento de las nuevas tecnologías. Ningún socio director, en su sano juicio, se atrevería a menospreciarlo, y, seguramente, se sentirá orgulloso explicando los avances que su firma ha llevado a cabo al respecto.
La razón es que la simple mención del término Knowledge Management (KM) da credibilidad a un despacho. Pero esto es un mensaje de puertas afuera. Quienes implementan estos avances, se topan a menudo con resistencias dentro de sus propias organizaciones. Como señala el conocido consultor H. Edward Weseman, la principal barrera para que el KM sea un proceso fluido radica en el poco entusiasmo que ponen los abogados en compartir sus conocimientos. Pensemos en los escasos incentivos que tiene un letrado para dar a conocer la experiencia que le ha exigido años de esfuerzo. Volcar todo su ejercicio profesional en una base de datos puede poner en peligro su status económico y su prestigio personal dentro del despacho.
Tres cuartos de lo mismo sucede con los clientes. Determinados usuarios no están dispuestos a que sus asuntos sean ventilados por todos los abogados de una firma. Además, no es raro encontrar que algunos de ellos se resistan a colaborar, argumentando que el despacho no debe derrochar un Know-How pagado con su dinero. Aunque las políticas de admisión de procesos pueden no dar la opción de decidir si se permite, o no, usar el conocimiento adquirido, la resistencia a compartir información, por parte de los clientes, no debe ser subestimada.
Otro asunto que debería llevar a mirar con lupa los gastos en KM es la dificultad de calcular la correlación que existe entre el desarrollo de estos procesos telemáticos y el incremento de los beneficios. Esa unión entre las variables, sin duda, existe, pero es difusa y se halla mediatizada por elementos como la pirámide organizativa, el tipo de casos que se llevan, las estrategias de crecimiento, etc.
Ninguna de las cuestiones mencionadas tiene que ver con la tecnología en sí misma. Esto nos debe hacer reflexionar sobre el excesivo componente informático que se le da al término Knowledge Management. Los despachos tienden a sobrestimar las posibilidades de sus redes de datos (en parte porque muchos de ellos ya las han adquirido).
El famoso analista Robert Kagan cita en uno de sus libros un antiguo dicho inglés muy ilustrativo: "en cuanto se tiene un martillo, todos los problemas parecen clavos". En otras palabras, una vez invertida una alta cifra de euros en un sistema informático, queremos solucionar todos los asuntos del despacho sistematizándolos. Pero la verdad es que el KM es más que un martillo. Es un conjunto de políticas y estrategias que permite a los participantes (bufete, abogado, cliente) compartir productivamente la información.
Por lo demás, así ha sido siempre. Recordemos que antes se tenía un archivador lleno de carpetas, el cual contenía los entresijos de la práctica profesional de un despacho. Pocos tenían las llaves que abrían ese mueble. En realidad, se trata de establecer los criterios para entregar a ciertas personas una copia del llavero. Weseman nos plantea una reflexión adicional para abordar el tema: "el quid de la cuestión es determinar qué añade el KM a la práctica legal". La gestión del conocimiento ha de ser, por tanto, un traje a la medida del bufete, no un prêt-à-porter cibernético.
Un completo autoanálisis de los requerimientos de la firma y un prudente escepticismo ante la tecnología nos permitirán establecer si lo que brilla tras las pantallas del ordenador es oro o sólo simples cables de cobre.
