No se asuste, voy a empezar este artículo por un cuento. Su calidad literaria será probablemente muy discutible pero espero que me lo sepa perdonar porque mi objetivo no es ganar el Nobel de literatura sino evitarle unos cuantos disgustos en la gestión de su despacho de abogados.
Érase una vez un pescador que se aburría pescando en su lago. Soñaba con el mar… Le tocó la lotería y decidió cambiar de rumbo. Adiós aburrido lago, me voy al mar. Se compró un barco de 30 metros y se fue a pescar. Como no tenía ni GPS ni radar, se perdió en la inmensidad del océano y pescó muy poco. Acabó estrellando su barco en un islote. Decidido a no abandonar su sueño compró otro barco, esta vez con GPS y radar, y contrató a un capitán y a unos marineros. Salieron a faenar y por fin parecía que las cosas iban bien. Pero los marineros del turno de noche se pusieron a jugar a las cartas, no vigilaron los instrumentos, no escucharon las alarmas y el barco acabó chocando contra un contenedor a la deriva y se hundió. "No pasa nada, son cosas de la vida, a la tercera va la vencida", se dijo nuestro lobo de mar. Se compró un tercer barco y seleccionó una excelente tripulación. Salieron a faenar dispuestos a triunfar. Todo les iba de maravilla hasta que unos piratas aprovecharon su acercamiento a las costas de Somalia para robarles el barco y su cargamento. De vuelta a tierra, nuestro pobre pescador hizo cuentas… ni siquiera tenía lo suficiente para volver a su lago y comprarse una barca.
Bien, ahora vamos a ver de qué sirve este (malísimo) cuento para un abogado.
El mercado de la abogacía del año 2010 no tiene nada que ver con el mercado del año 1995. En los últimos 15 años los abogados han vivido: un crecimiento espectacular y una crisis profunda, el 11-S, el 11-M, la globalización, despachos extranjeros que vienen a competir en España y despachos españoles que se aventuran en mercados exóticos (China, Rusia, Brasil, etc.), Internet, Google, la aparición de los despachos a pie de calle, el divorcio express, el desarrollo del marketing jurídico, las consultas online, etc. Para utilizar una metáfora, me atrevería a decir que lo que era un lago tranquilo es ahora un mar agitado.
Queda por ver si los abogados están bien preparados para afrontar estas nuevas condiciones de mercado.
¿Saben dónde están y adónde van?
El abogado de barrio sabía muy bien dónde estaba (en su barrio) y adónde iba (a ningún sitio que no fuese su barrio). Hoy en día se puede perfectamente seguir trabajando así pero entonces hay que asumir los límites de desarrollo que supone este planteamiento. Al contrario, si el abogado quiere salir en "alta mar", debe asumir las obligaciones que supone este reto. Las exigencias de la competencia obligan a tener muy claro cuáles son los puntos fuertes y las debilidades del despacho. De la misma manera que es muy peligroso pretender cruzar el Atlántico con un par de remos y una lancha inflable, es absurdo pretender vender servicios específicos para la industria farmacéutica sin tener algunas empresas de este sector en su cartera de clientes o sin tener acceso a las revistas especializadas del sector. Está muy bien identificar un segmento de mercado desatendido pero esto no basta para hacerse con este segmento. Dado el alto grado de competencia, los despachos necesitan poder ofrecer pruebas tangibles de conocimientos específicos y experiencia relevante para posicionarse como un interlocutor válido de las empresas de un sector determinado. Ya no queda hueco para la improvisación, sólo triunfan los que van preparados: con un buen conocimiento del terreno y con las armas adecuadas.
Existen herramientas muy sencillas y relativamente baratas que permiten a los abogados saber casi en tiempo real dónde se encuentra la rentabilidad en su despacho: trabajo para empresas o para particulares, departamento de laboral o de fiscal, asuntos sencillos o más técnicos. Sin embargo, los abogados siguen decidiendo sus objetivos comerciales por intuición. "El objetivo de este año es duplicar nuestra facturación en el segmento de las PYMES". Bien, pero ¿está seguro de que ésa es la actividad más rentable o con el mayor potencial de rentabilidad del despacho a medio plazo? Todos los abogados de España deberían tener un programa de gestión. Y los que ya lo tienen deberían utilizarlo…
Déjeme utilizar un ejemplo muy concreto para demostrarle la falta de rigor de muchos abogados a la hora de controlar la rentabilidad de su inversión. Desde hace ya un par de años, todo el mundo reconoce que para tener visibilidad en el mercado es conveniente tener una presencia en Internet. En consecuencia, muchos despachos han gastado (no hay que confundir gastar con invertir) importes significativos en la compra de una página web. ¿Por qué utilizo la palabra gastar y no la palabra invertir? Pues porque ni siquiera la mitad de estos despachos es capaz de evaluar el impacto de este gasto sobre su cuenta de resultados. No saben si alguien visita su página; si hay visitas, no saben cuántas ni quiénes son los visitantes. Por supuesto tampoco saben cuántas visitas se transforman en contactos reales (reuniones preliminares o llamadas telefónicas) ni cuántas acaban generando dinero. En definitiva, no saben donde están ni a donde van.
Al igual que nuestro lobo de mar, los abogados tienen ilusión y ganas pero por desgracia comparten con él un… "déficit de atención". Llamémoslo así.
¿Sacan lo mejor de cada abogado?
En los despachos pequeños es muy sencillo controlar el nivel de actividad de los abogados y distribuir el trabajo. No es tan fácil en una estructura mayor donde decenas o centenas de abogados trabajan en departamentos especializados y a veces muy distintos unos de otros en cuanto a modelo de negocio y organización.
En los despachos grandes (e incluso en algunos medianos) no es extraño ver cohabitar profesionales con niveles de facturación y de rentabilidad muy dispares. Estas diferencias no son en sí negativas. Es normal que un abogado que trabaja principalmente en grandes operaciones corporativas (fusiones y adquisiciones) genere más ingresos que un compañero que se dedica a llevar los pleitos en materias laborales. Del mismo modo es normal que dos abogados de un mismo departamento y con un mismo nivel de experiencia no facturen lo mismo si sólo uno de los dos asume tareas comerciales (participación en conferencias, presentaciones del despacho a clientes potenciales, publicación de artículos, etc.). Sin embargo, estas diferencias de facturación se vuelven problemáticas cuando no tienen una justificación objetiva. El problema es que a menudo no somos capaces de analizar estas diferencias porque carecemos de la información necesaria. Gestionar un despacho sin tener esta información es como salir a faenar en alta mar sin radar ni GPS…
En los tiempos tan complicados que vivimos es fundamental asegurarse de que se utilizan todos los recursos del despacho. Si los abogados tienen tiempo "libre" hay que asignarles tareas nuevas: los más experimentados tendrán que transmitir su saber-hacer a los juniors, todos tendrán que involucrarse en labores comerciales, etc.
¿Están preparados para hacer frente a los ataques de sus competidores?
Antes de contestar a la pregunta, me gustaría aclarar el concepto de "competidor del abogado". No resulta tan fácil como parece identificar a este competidor… Ya no podemos hablar del mercado de la abogacía. En realidad, tenemos que hablar del mercado de los servicios de asesoría jurídica porque hace tiempo que los abogados no sólo compiten entre ellos. Compiten con pequeñas asesorías que ofrecen sus servicios en materias contables, laborales y fiscales. Compiten con asociaciones profesionales que ofrecen apoyo a sus miembros para solucionar problemas de gestión diaria, incluyendo algunos asuntos legales (principalmente laboral, fiscal y contractual). Compiten con Legalitas, trabajan y compiten con ARAG, etc.
El mercado tradicional y tranquilo se ha convertido en un mercado tremendamente competitivo. No se sabe por dónde atacarán los piratas.
He de reconocer que este cambio de entorno no es exclusivo del sector jurídico. Los profesionales de todos los sectores han vivido en los últimos años un incremento brutal de la competencia: los productos chinos, los albañiles del este de Europa, los hipermercados, los aerolíneas de bajo coste, las marcas blancas, las tiendas online,… ¡nadie ha salido ileso del tsunami competitivo!
Sin embargo, lo que me parece exclusivo del sector jurídico es la falta de adaptabilidad de sus profesionales. La inmensa mayoría de los despachos se gestionan hoy exactamente de la misma manera que se gestionaban hace 50 años. Para el abogado lambda la mayor decisión de gestión consiste en contratar o no a una secretaria. Las universidades siguen formando artesanos del derecho cuando necesitamos a empresarios del derecho. Que suerte para los piratas… ¡miles de barcos sin defensa a la vista! Para defenderse los abogados necesitan urgentemente apropiarse de unas cuantas armas/herramientas básicas (y muchas de ellas baratas):
- Estrategia: no se asuste, en un principio basta con tener respuestas claras a tres preguntas sencillas (¿Qué voy a vender? ¿A quién lo quiero vender? ¿Cómo lo voy a conseguir?).
- Página web o por lo menos presencia en Internet (estar referenciado en un buscador de despachos por ejemplo): ¿conoce a alguien menor de 40 años que utilice todavía la guía de teléfono para buscar a un proveedor? Yo tampoco.
- Herramientas de gestión
- para controlar mejor mis recursos (¿Cuántas horas trabaja cada abogado? ¿Qué nivel de eficiencia tiene cada uno?)
- para conocer mejor a mis clientes (¿quiénes son, qué servicios contratan, qué servicios no adquieren, desde hace cuánto tiempo no me contactan, en qué medida son rentables, qué sectores industriales son más importantes para el despacho, cómo evolucionan año tras año).
Existen muchas herramientas para ayudar a los abogados en las tareas de gestión. Por un lado las tradicionales que necesitan comprar e instalar un software (Infolex, e-plan, MNprogram, etc.) y por otro lado las de la nueva generación que se basan en plataformas web con cuotas mensuales (LawRD). La gran ventaja de estas últimas es sin duda su flexibilidad ya que el abogado minimiza su inversión inicial y evita cualquier gasto y preocupación de mantenimiento.
Estas tres armas son el kit de supervivencia del abogado moderno. Pretender competir sin ellas en el mercado actual es una ilusión. De nada sirve aferrarse al pasado; los que se adapten mejor y más rápidamente construirán los despachos líderes del mañana.
¿Se acuerda de lo que pensaba de este "marinero de agua dulce" hace unos instantes? No le dedicaba piropos… Bien, pero ¿qué cree usted que pensaría este pescador de un abogado que pretende irse a la guerra sin llevar armas?
Se suele decir que un hombre prevenido vale por dos. Yo diría que un abogado también.
