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04/03/2024. 07:06:42

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¿Tiene un buen plan de incentivos? (1)

Todos los que no viven sólo para trabajar… La mayoría de la gente trabaja para vivir y excepcionalmente se encuentran personas que viven para trabajar. En este artículo intentaré ayudarle a desarrollar una estrategia para que los abogados de su despacho que «sólo» trabajan para vivir contribuyan más al éxito del despacho.

Fajo de billetes con un reloj de arena
Tradicionalmente el abogado (no socio) cobra poco en comparación con las horas que trabaja. Desde siempre se le exige este sacrificio a cambio de una probabilidad: la probabilidad de llegar a ser socio algún día, con las consecuencias financieras que conocemos. Gracias a este sistema tradicional se conseguía una selección natural que llevaba a los "débiles" a abandonar el despacho (para incorporarse a una empresa o a un despacho de menor importancia) y a los "fuertes" a pasar a la eliminatoria siguiente hasta conseguir un puesto de socio. La selección se hacía en base a dos criterios: talento y sacrificio. El talento es un criterio que reúne el conocimiento técnico, la capacidad de relacionarse con los compañeros y la capacidad de satisfacer al cliente. El sacrificio es un criterio más básico, lo podemos definir como la capacidad de aguantar unos horarios de trabajo extensivos con un alto nivel de estrés.

En la actualidad ya no se puede gestionar un despacho manejando este único aliciente.

La gente ya no se conforma con una probabilidad de recompensa. ¿Quién se va a dejar la piel en el trabajo sólo porque tiene un 5% de probabilidades de cobrar una retribución de socio dentro de 10 ó 15 años? Además, muchos de los jóvenes abogados que entran en el despacho no están interesados en hacer los sacrificios personales (vida familiar) que exige la carrera a la asociación. ¿Qué hacer con un abogado de talento que sencillamente no quiere renunciar a su vida fuera de la oficina? Finalmente, la aparición de estructuras grandes con mayor especialización de las tareas hace que un despacho no necesite sólo a socios potenciales. Se necesitan también profesionales serios y fiables que gestionen asuntos más estandarizados.

Como ya no podemos prescindir completamente de los "débiles", los gestores de despachos buscan otros incentivos para conseguir el mejor rendimiento posible de cada uno de los abogados de su plantilla.

Los límites del "Bonus"

En los últimos años los despachos de abogados se han inspirado en el mundo financiero y han empezado a distribuir bonus a sus empleados. Si el bonus es claramente un paso hacia la buena dirección a la hora de motivar a una plantilla, es una herramienta demasiado limitada para hacer frente a los desafíos del mercado legal actual.

En primer lugar, no permite recompensar los esfuerzos realizados en épocas de crisis: "publico artículos, participo en conferencias, consigo nuevos clientes pero no cobro ningún bonus porque la situación económica general es mala y el beneficio del despacho está cayendo". En segundo lugar, este sistema lleva a recompensar a abogados que realmente no lo merecen pero que se aprovechan del buen momento que atraviesa el despacho. En tercer y último lugar, al estar vinculado a los beneficios, este sistema de incentivos suele fijarse demasiado en la contribución individual al beneficio (datos individuales de facturación), olvidándose cualquier otra aportación al éxito del despacho (marketing y ventas, investigación, formación de los más jóvenes, etc.).

Los despachos de abogados tienen ahora más que nunca una amplia variedad de objetivos: volumen de facturación, reducción de costes, diversificación de la cartera de clientes, investigación, control de calidad, marketing, etc. ¿Cómo asegurarse de que cada uno de los individuos que componen su plantilla dará lo mejor de sí para que todos juntos puedan conseguir los objetivos corporativos?

Continuará…

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