Las nuevas tendencias de gestión del talento apuntan hacia potenciar el desarrollo individual y autónomo de cada trabajador.
Las últimas investigaciones muestran que a la hora de gestionar el talento las soluciones únicas ya no valen. Accenture sostiene que para ser competitivas cuando la economía se recupere y para maximizar el rendimiento del conjunto de sus profesionales, las empresas tienen que conocer y dar respuesta a las diversas necesidades de los empleados individuales.
Según recoge un informe de Accenture, hoy día las personas esperan -incluso exigen- una experiencia individualizada en el trabajo basándose en sus propias vivencias con la personalización como consumidores. Esto sucede especialmente en el caso de los miembros de la ‘generación Milenio' (las personas nacidas desde aproximadamente finales de la década de 1970 hasta principios de la década de 2000), que no han conocido otra cosa.
Por su parte, las organizaciones se enfrentan a las plantillas más diversas que han existido hasta la fecha no sólo desde el punto de vista de la edad, el sexo y el origen étnico; sino también en cuanto a los objetivos en la vida, las normas culturales y los valores esenciales.
El informe, redactado por David Smith, director gerente de la línea de servicio Talent & Organization Performance de Accenture y por Susan M. Cantrell, miembro del Accenture Institute for High Performance en Boston y consejera delegada de The Cantrell Group, una firma de investigación y consultoría que se centra en cuestiones relacionadas con la mejora del rendimiento de los recursos humanos, apuesta por fijarse y fiarse de cada trabajador.
En una era de creciente diversidad, de complejo trabajo del conocimiento en la que resulta cada vez más difícil estandarizar los puestos de trabajo, de escasez de mano de obra cualificada y de ventajas competitivas impulsadas por el talento, las actuales prácticas laborales genéricas van a quedar rápidamente obsoletas, y cada vez van a resultar más perjudiciales para los resultados de la empresa.
El informe de Accenture propone las siguientes acciones de gestión del talento:
1. Segmentar la plantilla. Al igual que los profesionales de los mercados llevan décadas diseccionando con habilidad las poblaciones de consumidores, para Accenture las empresas pueden segmentar las plantillas en grupos que comparten características similares.
Se puede agrupar a los empleados conforme a diversos criterios relevantes, como su valor para la empresa, función o plantilla, y su edad o generación.
Los avances en inteligencia empresarial y en análisis de datos han provocado una revolución en el modo en que las organizaciones están segmentando a sus plantillas; en la actualidad, están agrupando creativamente a sus empleados conforme a dimensiones tan diversas como estilos de aprendizaje, valores, personalidad, pautas de comportamiento etc.
2. Ofrecer opciones modulares. Al igual que Dell personaliza los ordenadores ofreciendo a los clientes un menú de opciones que se pueden combinar y coordinar, las empresas pueden ofrecer una lista predeterminada de opciones definidas organizativamente que permitan a los profesionales personalizar su experiencia laboral.
Otras organizaciones han desagregado las descripciones estandarizadas de los puestos de trabajo y las han desglosado en pequeñas tareas que el individuo puede reconfigurar de muchas maneras según sus intereses y habilidades.
3. Definir reglas generales y sencillas. Alternativamente, la organización puede crear unas reglas organizativas estandarizadas tan generales y sencillas que permitan varias y diferentes interpretaciones por parte de los trabajadores o los directivos.
La organización mantiene el control, puesto que las normas siempre tienen límites claros; siempre y cuando los profesionales se mantengan dentro de estos límites, pueden actuar de la manera que más les convenga. Los límites pueden verse constreñidos por la estrategia, los valores, el tiempo, el dinero, los resultados o el alcance organizativo, entre otros.
4. Fomentar la personalización definida por los profesionales. Para Accenture, hoy día los empleados pueden definir y crear sus propias prácticas laborales sin ningún tipo de límites, opciones o políticas que, habiendo sido definidos de forma centralizada, estén diseñados para atender a determinados segmentos.
Incluso las competencias, las descripciones de los puestos de trabajo y las vías de desarrollo profesional pueden ser definidas de abajo arriba por parte de los propios empleados, y no de arriba abajo. Mediante el escaneado de currículums, mensajes de correo electrónico y otras comunicaciones electrónicas, el software de análisis de capital humano puede indicar orgánicamente a la organización qué habilidades, experiencia y conocimientos tiene cada empleado para crear perfiles comunes, dinámicos y en constante evolución, generados por ellos mismos.
