En un mercado hipercompetitivo, el bajo rendimiento de un profesional debe activar estrategias proactivas de retención del talento. Los despachos deben dejar de ser parte del problema, dar un paso adelante, y convertirse en generadores de soluciones
El capital humano es, sin duda, el mayor activo que posee una organización. En el caso de los despachos, esta verdad es, si se quiere, más acuciante que en otro tipo de servicios, ya que los encargos que hacen los clientes a sus abogados versan sobre asuntos complejos y, en muchos casos, trascendentales para sus vidas. El personal de un bufete debe sumar a sus cualidades académicas, una capacidad de entrega personal que no es fácil de encontrar.
Si a esto le agregamos que la oferta de servicios jurídicos ha experimentado un incremento exponencial en los últimos años, tenemos un panorama donde se deben extremar las medidas para conseguir y, sobre todo, retener el talento.
Normalmente, se ponen en marcha planes tendientes a reforzar el compromiso de nuestros empleados (aumentos de sueldo, compatibilizar la vida familiar, etc.), pero la mayoría parten de la base de que las relaciones despacho-empleado están bien y se pretende garantizar que continúe así en el futuro. Pero hay deficiencias en la retención del personal cuando las circunstancias son menos propicias. Las cosas pueden ir mal, sin que eso signifique, necesariamente, que la decisión más sabia sea cortar por lo sano.
Un caso paradigmático es la disminución en la productividad de un empleado. Lo normal sería, una vez detectado el problema, citar inmediatamente al implicado y hacerle ver las falencias que se han detectado en su trabajo. Esta es una forma muy cómoda de afrontar el problema, porque dejamos en manos del afectado toda la responsabilidad, mientras el bufete se cruza de brazos. Como hemos dicho, el horno no está para bollos. Hoy, los despachos no deben capitular en su empeño de reforzar su capital humano, y retener el talento es una estrategia invaluable en la consecución de este cometido.
La salida de un profesional implica que el dinero y el tiempo que hemos invertido en su capacitación y las redes de contacto establecidas por él, en gran medida, se perderán. Por si esto fuera poco, existe la posibilidad de que el resto de la plantilla asuma posiciones defensivas (con razón o sin ella) ante eventuales despidos, lo cual implica un serio traspiés para los planes de ascensos y delegación que tenga en marcha el despacho.
Una aproximación diferente al problema de la disminución en la productividad de un empleado, es atacarla antes de que sea notoria y problemática. He aquí una de las cualidades que debe tener un buen líder: conocer a tal punto a las personas que conforman su grupo, que la más leve variación en el rendimiento no pase desapercibida. Después de detectado el problema, el paso siguiente es asumir una actitud proactiva en la búsqueda de la solución. El despacho no puede ser neutro ante esta situación, ni mucho menos sumar problemas a un profesional que pasa por un mal momento.
Llegados a este punto, el manager debe indagar en las razones que llevan a un profesional a flaquear. Existen innumerables causas para una súbita baja en el rendimiento (tantas como casos hay), pero dos grandes expertos en el tema, como son, Patric J. Mckenna y David H. Maister, han definido 4 situaciones que parecen englobar muchas casuísticas particulares:
- El profesional ya no encuentra el trabajo interesante o desafiante.
- Falta de interés en invertir mayor energía o tiempo en el trabajo.
- Problemas familiares.
- Reveses puntuales en el trabajo, como: un caso perdido, la queja de un cliente, etc.
En su libro, "First Among Equals", los autores acuñan un consejo que debe quedar grabado en la mente de quienes lideran equipos profesionales: "La tarea de cambiar la improductividad de una persona, consiste, casi siempre, en ayudarle a encontrar un significado a lo que hace".
Un líder proactivo debe escuchar las razones que su subordinado esgrime para explicar su desapego al trabajo y poner todos los recursos a su alcance para devolver la ilusión al profesional. Ello incluye una comunicación directa con el departamento de RRHH, con el fin de actuar coordinadamente en la búsqueda de soluciones.
Es en este momento en el que, partiendo del caso concreto, se pueden implementar las medidas necesarias para ayudar al empleado a subsanar su problema de ineficiencia (flexibilizar el horario laboral, un cambio en el perfil laboral, aumentar el sueldo, etc.). Todo el proceso deberá contar con un seguimiento exhaustivo, de manera que se verifiquen lo avances alcanzados.
Si se logra que el problema sea reconocido por el profesional afectado, y su jefe inmediato, a la vez que lo motiva, logra flexibilizar algunos asuntos que están más allá del control del individuo, estaremos en el buen camino para lograr retener un talento que, de otra manera, estaríamos dejando a la deriva.
Un apunte final. Los despachos que ponen su empeño en compartir los problemas que impone la vida diaria a sus empleados y se la juegan por retener a sus profesionales, aun cuando todo salga mal (a veces la solución, desafortunadamente, es que el afectado busque nuevos aires en otra parte), envían un claro e invaluable mensaje de compromiso con la plantilla.
