Suena muy bien, en un primer momento, que todo profesional tiene derecho a desarrollar su carrera en base a los méritos conseguidos. Es deber del órgano de gobierno colegiado encontrar la forma de compensar a los socios de capital.
La política está presente en todos los ámbitos de las relaciones sociales y no lo está menos en las que tenemos en el desarrollo profesional dentro de las organizaciones en las que trabajamos. Citando una de las más célebres frases de Aristóteles, “el hombre es un animal político”.
El abogado, dentro de las firmas, trabaja en un sistema organizado políticamente, generalmente bajo el mandato de un gobierno colegiado, en el que debe desenvolverse para buscar el bien común de la empresa. Así, las carreras profesionales y los incentivos dentro de ésta tienen necesariamente que satisfacer tanto los intereses comunes como las motivaciones personales, diferentes en cada persona.
Suena muy bien, en un primer momento, que todo profesional – tanto abogado como no – tiene derecho a desarrollar su carrera en base a los méritos conseguidos. Sin embargo, un sistema de estas características, implica unos desarrollos anteriores que no siempre están diametralmente definidos dentro de las firmas y que, en gran parte, depende de la profesionalización de funciones como son: el establecimiento de objetivos medibles, políticas de recursos humanos (contratación, sistemas de evaluación del desempeño, formación, etc.), una dirección y gestión independiente, ya sea por un órgano colegiado formado por abogados o no, entre otras, que tradicionalmente no han tenido relación con el desempeño de las funciones técnico-jurídicas.
Dos variables básicas
En primera y última instancia, un sistema meritocrático tiene que tener siempre en su foco dos variables básicas: el desarrollo cultural organizativo y las necesidades del mercado. Idealmente, la evaluación positiva del mérito devengará de la correcta adecuación del profesional a la cultura de la firma y, como no puede ser de otra manera, del beneficio obtenido del buen servicio prestado al cliente.
Si bien el beneficio obtenido siempre será más objetivable desde la medición de ratios puramente cuantitativos, como son la producción facturada, la captación, etc. y objetivos cualitativos de satisfacción del cliente medibles a través de encuestas de satisfacción, ¿qué ocurre con la cultura de firma?, sin la que el bien común se diluye (con ella la maximización del beneficio), creando un escenario en el que las firmas multi-departamentales corren el riesgo de convertirse en centros de trabajo independientes muy costosos (software infrautilizado, formaciones de relleno, silos de conocimiento, etc.).
La esperanza depositada en la voluntad de los socios en el pactum societatis, es un argumento que estará continuamente cuestionado y debilitado si no se establecen unas reglas claras y lo más sencillas posibles.
No todos los socios entenderán el acto de "generosidad egoísta" (Pérez de la Manga, M.A., 2015) necesario para ceder el mandato de la organización, en un órgano colegiado que gestione los activos de la firma, realizando las inversiones necesarias que la permitan competir en el mercado. Así mismo, se hace difícil la creación de áreas o funciones independientes al aspecto técnico-jurídico que se responsabilicen, incluso auditen, el desempeño de las diferentes áreas de negocio en el desarrollo de capacidades departamentales (gestión por proyectos, utilización de herramientas tecnológicas, ejecución de los planes de carrera, etc.) y que tengan un ascendente jerárquico, que permita tomar decisiones de trascendencia para el desarrollo cultural y de las capacidades que permiten competir mejor.
En el mercado se puede ver como cuanto mayor es la estructura y la facturación de las firmas, áreas y funciones como RR.HH. tienen un mayor peso en la gestión. Igualmente, en estas organizaciones, la distribución igualitaria del capital entre los socios, hace la que las relaciones políticas entre ellos no estén tan condicionadas por la condición adquirida por ser socio de capital.
Conseguir el equilibro
Pero es difícil conseguir el equilibro en organizaciones medianas en las que, pese al debate abierto y continuo en torno al principio de especialización del abogado, no se considera de igual o de mayor importancia la especialización de funciones de dirección y gestión: marketing, recursos humanos, finanzas, etc.
El conflicto entre la triada formada por el capital, la función comercial y la productiva está servido en el sector. Desde un inicio la propia forma jurídica de las firmas como Sociedad Limitada Profesional, puede ser un limitante en cuanto a la separación entre capital y trabajo, mientras que en otros sectores la diferencia es clara. Se toma en consideración, incluso, la participación en el capital de los empleados como incentivo. No obstante, las implicaciones, no sólo en el sector sino también sociales, de la liberalización del mercado jurídico no son pocas y serían objeto de un artículo independiente a éste.
En definitiva, no es fácil, pero es deber del órgano de gobierno colegiado encontrar la forma de compensar a los socios de capital que permita ceder en favor de incentivar y desarrollar una organización cada vez más demandante de habilidades y herramientas para competir en las condiciones actuales de mercado.
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