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26/11/2022. 13:52:46

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Nuevos tipos de negocios en el sector legal

Consultora de marketing estratégico en SEMA

El sector legal ha sido bastante conservador en cuanto a modelo de negocio. Desde los orígenes, el método de trabajo ha sido maestro/aprendiz, como en otros muchos oficios (ser abogado tiene mucho de oficio). Este método, llevado a gran escala no es más que el modelo piramidal de las grandes firmas, donde el trabajo se delega en función de los años de experiencia, creando estructuras de una cierta rigidez.

Un hombre colocando piezas de puzzle

El compromiso con el proyecto de los aprendices viene generado porque finalmente también serán propietarios del bufete, y eso mantiene el proyecto sostenible a futuro generando tradición en las firmas. Por supuesto, este sistema piramidal va acompañado de diferentes modelos de retribución salarial basados especialmente en los años de experiencia. Encontramos aquí el modelo británico del lock-step donde todos los socios, si tienen los mismos años de experiencia en cualquier lugar donde se encuentren, cobran lo mismo. Este sistema ha sido la base de los modelos de retribución de socios de muchos despachos y modificado con valores de índole cualitativo o meritocráticos sigue siendo vigente.

En el otro extremo, encontramos el clásico modelo de "you eat what you kill" modelo tradicionalmente americano, que más que creación de firma se trata de compartir gastos y paso trabajo cuando yo no pueda asumirlos. Evidentemente el modelo de retribución depende de lo que cada uno sea capaz de generar.

Entre el lock-step y el "you eat what you kill" se han generado la gran mayoría de modelos de negocio en el sector legal, pero la Abogacía está en plena convulsión y está sufriendo cambios disruptivos que  han llegado acelerados por la crisis pero con la voluntad de quedarse para los cuales ya no hay retorno ni marcha atrás.

Entre los cambios importantes de  paradigma se encuentra la falta de aceptación, por parte de los clientes del sistema de facturación por horas. No se admite no conocer a priori cuanto les va a costar los honorarios de sus abogados y eso implica una revolución en el sistema de gestión de los despachos. La realización de presupuestos cerrados se ha convertido en  una exigencia y saber hacerlo bien implica una ventaja competitiva pero para ello es importante que los despachos conozcan en todo momento cual es su margen y su rentabilidad y necesitan sistemas de gestión del conocimiento que les permita optimizar el trabajo técnico y conocer de una manera ajustada, las horas a imputar a un determinado trabajo. No es fácil, pero desde luego, los despachos que no se gestionen bien y que no eliminen ineficiencias será difícil que sobrevivan, porque otro aspecto crucial que están sufriendo las firmas es la presión a la baja de  los honorarios. No se paga lo mismo que se había pagados en el pasado por el mismo trabajo, en nuestro estudio de ESADE 2014, la bajada era entre un 10 y un 20%.

En esta tesitura,  la tecnología adquiere  un papel relevante y los despachos que la han visto la como un aspecto residual de su negocio deben afrontarla como un objetivo estratégico a futuro. Esto ya es una realidad y aunque creo que el abogado y las personas no podrán  ser sustituidas por  máquinas seguro que existen trabajos que son de poco valor añadido que ya se pueden mecanizar, la revolución tecnológica está ahí para todos los sectores, incluido el legal.

La tecnología será clave de la innovación en los modelos. De hecho, gracias a la tecnología existen ya  las firmas virtuales con asesoramiento "on line" firmas como Rocket Lawyer   o incluso Virtual Law. Pero más aún, firmas americanas como Winston & Strawn utilizan ya la tecnología de revisión legal en sus procesos.

No quisiera olvidar los aspectos referentes al cambio de perfil de abogado quien necesita, además de ser un buen técnico, generar negocio e incluir la venta como parte de la profesión. Esto ha afectado sensiblemente a la evolución de las carreras profesionales de los abogados en sus firmas, pero también al micro despacho, que sin facturación, no pueden sobrevivir. Muchos detractores han surgido sobre este nuevo enfoque de la profesión, pero son los mercados y en especial la demanda,  quien perfila las reglas del juego. Resistirse no tiene sentido, hay que evolucionar y adaptarse, no hacerlo solo conllevaría a dejar de ser competitivo y quedar fuera. El sector legal ha estado bastante al margen de los cambios que ocurrían en el mercado y han sido los abogados  quienes han marcado las pautas a sus clientes. Eso ya es historia, entender cómo se comporta el mercado, qué es lo que necesitan y cuales serán las tendencias es decir, anticiparse, forma parte de la propia estrategia del despacho. No nos engañemos, no son necesarios sistemas muy complejos para conocer lo que ocurre en el mercado, el abogado lo palpa día a día con sus clientes. Lo difícil es adaptarse a los cambios.

Resumiendo, el cambio de perfil, la optimización de la gestión, la utilización de tecnología y la innovación son los pilares del cambio de paradigma. Y todo esto ha llevado a la aparición de nuevos modelos de firmas. Modelos que han cambiado la manera de prestar servicios jurídicos, que asombrosamente han tenido crecimientos en volumen espectaculares de facturación estos últimos años y justamente en periodos de recesión. ¿Por qué? Porque entienden la profesión como la entienden las empresas.

Son muchos los aspectos que han cambiado estos nuevos modelos. El primero y más evidente es su lenguaje. Por ejemplo la manera de presentar los servicios, cuentan cosas que les interesa a los clientes, cómo planifican el trabajo, si trabajan con presupuestos cerrados, si incluyen una planificación por proyectos. Se alejan de las farragosas descripciones de las áreas legales y del leguaje técnico legal.

Pero además, para definir estas nuevas estructuras, el  mundo anglosajón, que pone nombre a todo,  habla de los ABS: Alternatives Business Structures. Es un vocabulario parecido  a lo que representaban los famosos AFA´s (Alternatives Fee Arrangements) para los modelos alternativos de facturación por horas.

Pero, ¿qué es un ABS? Son modelos alternativos a las firmas tradicionales en los que participan  no abogados que pueden llegar a ser socios. Esta es una nueva forma de atraer talento y de generar carrera para aquellos profesionales no abogados que tienen mucho que aportar en la gestión.  De hecho, en un momento en que la gestión es tan clave, lo propio es tener expertos que sean capaces de aportar valor. Cuando la gestión sigue estando en manos de abogados ejercientes, se resiente, porque no se le dedica el tiempo necesario ya que los clientes siguen siendo lo primero.

En estos modelos, al incorporar expertos de diferentes disciplinas también pueden  aumentar el rango de servicios ofrecidos al cliente. Es decir, complementar servicios legales con otros servicios profesionales que puedan estar vinculados. ¿Por qué no? Comunicaciones de clientes vinculadas con un asunto legal, project management…  Estas ABS, están reguladas y tienen sus propios requerimientos legales en el Reino Unido.

Ser empresas al uso y de alta rentabilidad,  también hace que se conviertan en atractivas para la entrada de capital y de inversores: se abren un nuevo panorama empresarial en el sector legal. Ya hemos visto una firma de capital privado (Duke Street) invertir en un bufete de abogados (Ley Plexus, parte del Grupo Parabis). ¿Salidas a bolsa? Ya existen  despachos que cotizan como el despacho australiano Winston & Strawn. Seguro que veremos más. Algunos abogados afirman que este modelo no es un despacho y que la responsabilidad no es la misma, pero el sector se enriquecerá con nuevos escenarios y modelos, el mercado decidirá cual será o no válido.

Axiom  Law, por ejemplo, representa  un modelo innovación de éxito en el sector legal y surgió de la experiencia de sus socios fundadores  (Alec Guettel y Mark Harris) tanto en el mundo empresarial como en el de las grandes firmas. Sus objetivos eran reducir ineficacias, estar bien gestionados y ser competitivos en precio, en definitiva anticiparse a las necesidades de sus clientes. No muchos confiaron en su modelo al principio, pero hoy en día es un modelo consolidado de crecimiento. No tienen costosas oficinas, pueden trabajar desde casa o lo que ha resultado muy interesante para los clientes, desde sus propias instalaciones, "secondments". Tratan los asuntos legales como proyectos empresariales. Son muy competitivos en precio y no sólo para trabajos de poco valor añadido. Hoy Axiom tiene más de 1200 personas trabajando en 13 oficinas y asesoran a más de la mitad del F100 de EEUU.

Otros modelos como el de Mishcon de Reya, cambiaron el curso de su gestión con la incorporación de un director de desarrollo de negocio no abogado y proveniente de otros sectores. Este profesional cambió de manera acertada la cultura de aproximación a los clientes. Desde la incorporación de  Elliot Moss, el crecimiento en su facturación fue espectacular cambiando la tendencia de decrecimiento. Lo que realmente cambió fue su su enfoque al cliente.

Firmas como Radiant Law o Riverview Law, representan modelos de posicionamiento claros. Tienen una estrategia que les avala como modelo de negocio. Muchos son los que están innovando y creciendo en estos momentos difíciles.

Los cambios en las estructuras empresariales eliminando las pirámides como modelo  de negocio, el cambio de enfoque al cliente, la tecnología  así como  la incorporación de profesionales expertos en la gestión, es ya parte del presente de la Abogacía.

Estos nuevos  modelos en el sector legal tienen el propósito de estimular la competencia y dar más posibilidades de elección a los clientes.  Puede ser un momento difícil para ser abogado, pero – al menos en teoría – es un buen momento para ser un cliente.

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