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04/03/2024. 22:00:38

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¿Y en septiembre qué?

Consultora en transformación digital en Legal Management Consulting de Deloitte Legal

  • ¿Pero que pasará en septiembre? La tecnología en sí misma no puede resolverles ese problema.
  • Es el momento de agilizar los procesos y de preparar a las personas con competencias más ágiles que nos permitan ser valiosos en el mercado

Llevamos meses e incluso años hablando de los RPA, la Inteligencia Artificial, el blockchain… y resulta, que a raíz de la pandemia, la adopción de tecnología de forma apresurada nos ha hecho volver, en algunas ocasiones, a la casilla de inicio de la verdadera transformación. No se trata de invertir en tecnología, sino en repensar la eficiencia en base a lo que subyace entorno a los modelos de negocio o las formas de trabajo que no se adaptan a un entorno aún más digital si cabe.

Recientemente me trasladaban de una firma su preocupación porque la pandemia había paralizado la generación de negocio y en estos meses la inercia de lo generado hacia que la rueda siguiera girando, aunque fuera de manera ineficiente. La gran pregunta era ¿pero que pasará en septiembre?  La tecnología en sí misma no puede resolverles ese problema. Ya de poco valen los grandes edificios (más allá de apalancar el inmovilizado), ni las bonitas salas de juntas… en estructuras verticales y fuertemente jerarquizadas. No trabajar de forma colaborativa sin unas nuevas formas de actuar y de prestar el servicio al cliente supondrá a corto/medio plazo estar fuera del mercado.

 Muchas veces la solución pasa por revisar los procesos y el flujo de trabajo, reduciendo o eliminando cualquier actividad que no aporte más valor para el cliente.  Pero sin comprender realmente qué necesita este se generan lo que denominamos “desperdicios” que suponen la pérdida de la eficiencia en tareas sin valor. Algunos ejemplos de circunstancias que los generan serían: el trabajo en silos y la reinvención de la rueda cada vez que generamos un documento, la sobrecarga de los procesos con autorizaciones y  burocracias infinitas, la reducción de la calidad del servicio que provoca el uso de recursos de forma ineficiente…

En teoría, los equipos siempre deben buscar oportunidades para ser eficientes y mejorar los procesos, pero la implementación de esos esfuerzos es una tarea por sí sola. Estas nuevas exigencias requieren un estructura diferente en las denominadas Legal Operations o actividades de management internas encaminadas a generar modelos  eficientes, efectivos y adecuados. Y todo ello pasa por agilizar las firmas y las asesorías en marcos de trabajo transformadores. Existe una tendencia creciente, por ello, de designar perfiles de gestión encargados de la parte operacional que ayuden cada vez más a liberar tiempo de los abogados para centrarse en asuntos técnicos en lugar de asuntos operativos.

Las operaciones a su vez requieren la dotación de un marco ágil que supone adquirir la capacidad de aprender y comprender profundamente no sólo las prácticas innovadoras, sino también los principios y valores subyacentes que deben empapar la cultura organizativa. Cuando hablamos de Agile nos referimos a un marco de trabajo colaborativo, en el que los equipos priorizan las tareas de acuerdo con su valor en un ciclo de retroalimentación basado en métricas, centrándonos en la resolución de los problemas de los clientes de forma proactiva y que implican un proceso de mejora continua.

Existen 12 principios que conforman el marco de la agilidad y que deben capilarizar el management y las operaciones:

1.Perseguir la satisfacción del cliente e informarle periódicamente del estado del proyecto/asunto.

2. Los nuevos cambios y los requisitos son bienvenidos y se valoran como modificaciones positivas.

3. La división del trabajo se realiza en fases temporales productivas divididas en semanas, quincenas…

4. Necesitamos medir el progreso de forma cuantitativa y cualitativa.

5. La forma de ejecutar los proyectos debe garantizar en sí misma la continuidad del proyecto (desarrollo sostenible).

6. El equipo debe trabajar de forma coordinada y en conjunto.

7. Las conversaciones entre los integrantes del equipo y/o el cliente deben basarse en una comunicación eficaz.

8. Es necesario infundir motivación y confianza a los miembros que forman parte del proyecto para obtener lo mejor de cada uno.

9. Centrarse en la excelencia técnica y buen diseño.

10. Se impone la simplicidad y las tareas más complejas debemos desgranarlas.

11. Equipos auto gestionados con responsabilidades y roles claros, aunque haya una persona que lo supervise.

12. Adaptación a las circunstancias cambiantes que puedan surgir durante el proceso.

Es el momento de agilizar los procesos y de preparar a las personas con competencias más ágiles que nos permitan ser valiosos en el mercado.

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