En la vida de las empresas familiares el momento del relevo generacional es crucial, ya se produzca por jubilación, por fallecimiento, o bien por cualquier otro motivo que aparte al empresario de su labor al frente del negocio. Son no pocas las empresas que sucumben en dicho momento, o que al menos sufren mermas considerables, debido a la crisis que supone el cambio de rumbo en el liderazgo, e incluso como consecuencia de los problemas de toda índole que este cambio suele provocar en el seno de la familia empresaria.
En muchos casos el sucesor no está lo suficientemente preparado para la tarea de dirigir la empresa, carece de la experiencia necesaria, o bien le falta la madera de líder que sí tenía el empresario al que pretende sustituir. En otras ocasiones, y aunque el sucesor tenga una formación adecuada y las capacidades suficientes para asumir el reto, los directivos de toda la vida pueden dificultar su desempeño al frente de la empresa al no reconocerlo como líder, y esta circunstancia acaba minando la confianza del resto del equipo en que el delfín pueda estar a la altura de las circunstancias. Adicional o alternativamente, en el seno de la familia empresaria la situación puede ser aún más problemática. No es tarea sencilla conjugar las aspiraciones de los posibles sucesores al liderazgo con los deseos de los familiares de que la empresa resulte económicamente rentable, en especial de aquellos miembros de la familia que no trabajan en la empresa y por tanto sólo aspiran a recibir retribuciones de ésta por vía de dividendos. A su vez, compaginar todo ello con las necesidades de funcionamiento de la empresa, así como hacer que el empresario saliente se quede tranquilo pensando que la deja en buenas manos, no es nada fácil. Es más, podría decirse todo lo contrario, dado que la sucesión en muchos casos se puede convertir en un circo de tres pistas.
Muchos empresarios familiares, a pesar de que hayan tomado cientos de decisiones a lo largo de su vida, la mayoría de ellas con una facilidad pasmosa, son incapaces de disponer a quién van a dejar al frente de su empresa. Y no digamos cuando han de elegir, entre sus sucesores, a quienes serán los nuevos propietarios de su negocio. Porque su empresa es la niña de sus ojos, su creación, y lo que le suceda cuando él deje de estar al frente de la misma es uno de sus mayores quebraderos de cabeza. Tanta es la preocupación que le genera que, en muchos casos, el empresario decide no abordar este asunto en absoluto y dejar que, en su día, sus sucesores se arreglen entre ellos como buenamente puedan. La clave de esta parálisis por el análisis es que el líder empresarial medio no sabe cómo hacer compatible su rol de dirigente y propietario de su negocio con el de padre de sus hijos y abuelo de sus nietos, dado que por regla general los quiere a todos por igual y acaba dejando que sean sus sucesores quienes le pongan el cascabel al gato. Esta solución puede ser considerada tan humana como inconsecuente a decir verdad, sobre todo si tenemos en cuenta la relevancia desde todos los puntos de vista que posee cada empresa; a grandes rasgos: de una parte, como unidad económica productiva, que contribuye al PIB nacional; por otra parte, como lugar de trabajo y de remuneración de sus empleados; y, en última instancia, como recurso patrimonial y de sustento económico de la familia empresaria. Es, por tanto, de vital importancia conseguir que el mayor número de empresas posible supere con éxito el desafío del tránsito generacional, e incluso sería de agradecer que se apoyara su supervivencia desde todas las instancias públicas. Desde el punto de vista de la fiscalidad de la sucesión de las empresas familiares, sin ir más lejos y puesto que es una de las cuestiones que más preocupan en general al empresariado, existen grandes diferencias de trato entre unas Comunidades Autónomas y otras. Éste, el de la fiscalidad, que ha sido tradicionalmente el caballo de batalla del Instituto de Empresa Familiar (IEF), es uno de los aspectos que más se ha de cuidar a la hora de planificar la sucesión en la empresa familiar, a fin de garantizar que se cumplen los requisitos legales, de manera que en un futuro se podrá aplicar el máximo de beneficios fiscales posible a la sucesión y que la empresa no se resentirá económicamente en exceso a causa del Impuesto de Sucesiones, como por desgracia les ha ocurrido a muchas empresas por no haber hecho a tiempo los deberes.
La mayoría de las veces el apoyo externo por parte de profesionales entrenados en estas lides de la planificación sucesoria se hace necesario, empezando porque en las familias suele ser éste un tema tabú que, como tal, cuesta trabajo poner encima de la mesa y mucho más aún someter a debate entre los miembros de la familia, especialmente en aquellas empresas que están menos profesionalizadas, o en las que las relaciones están más deterioradas. Ciertas cuestiones de relevancia se han de tratar en un entorno profesional y no en mitad de la paella del domingo, con toda la familia presente, como se acostumbra a hacer para hablar de los temas de la empresa.
Es cierto, no obstante, que existen algunas familias empresarias que han sido capaces de organizar por sí solas el cambio de generación en la empresa. De hecho, existen empresas longevas que están en tercera o sucesivas generaciones, si bien sólo un 2,6% de las empresas de España, según el IEF, se halla en cuarta generación, lo que evidencia lo dificultoso del tránsito generacional.
Planificar la sucesión con la suficiente antelación, en el momento adecuado y contando para ello con las ayudas externas necesarias no es la receta infalible para el éxito, pero en la mayoría de los casos ayuda mucho al logro del objetivo de la sucesión pacífica y ordenada de la empresa familiar. Esta planificación se puede abordar de dos maneras, al menos. De una parte, puede el empresario decidir unilateralmente a quién va a nombrar su sucesor en el liderazgo y, además, tomar las determinaciones que considere oportunas en cuanto a quién lo va a suceder, y en qué proporción, en la propiedad de la empresa. Para ello, el testamento es un instrumento de primer orden que, dentro del debido respeto a los mínimos legales a favor de los herederos legitimarios, posibilita el juego de repartir la empresa de manera desigual entre los sucesores, a fin de que quede en manos de quien el empresario considere que mejor va a poder afrontar los retos empresariales de futuro. También es factible prever por vía del testamento compensaciones para aquellos sucesores que resulten perjudicados por la adjudicación de una menor parte del negocio.
Otra de las maneras que tiene el empresario de ordenar la sucesión es a través de la realización de un protocolo familiar, con aquellos miembros de la familia que estén llamados a sucederle. El trabajo de protocolo es sin duda mucho más esforzado que la mera redacción del testamento, pero en caso de que se realice con la debida dirección externa y se llegue a penetrar en los deseos y aspiraciones de los miembros intervinientes, logrando su adscripción al proyecto empresarial de futuro y la toma de acuerdos entre ellos, ofrece mayores garantías de éxito. El protocolo familiar no deja de ser un contrato privado, que ha de ser cumplido por sus otorgantes, sin perjuicio de que en ocasiones sea necesario ejecutar, como complemento, diversos negocios jurídicos, tales como ajustes en los estatutos de la compañía. Y, por otra parte, cuando la edad del empresario avanza, el hecho de comunicar que existe un protocolo familiar es una garantía de que la familia empresaria apuesta por la continuidad del negocio familiar y respalda a su nuevo líder, lo que puede ser imprescindible para que la andadura de futuro de la empresa, y en consecuencia de la familia empresaria, sea exitosa.
