“Funcionamos como un equipo, todos tienen acceso a todo”

Cuando se habla de KM, se tiende a pensar en estrategias al interior de las organizaciones, pero vemos que SJ Berwin apuesta por incluir a los clientes en la gestión del conocimiento ¿Puede hablarnos un poco de esto? ¿Qué implicaciones positivas ha representado este planteamiento?

Hay mucho conocimiento que se puede compartir con el cliente. No se comparte, como es lógico, nada relativo a detalles sobre operaciones concretas, ningún tipo de información sensible, ni información sujeta a protección de datos, el secreto del abogado, etc., pero ¿Por qué no compartir por ejemplo el acceso a bases de datos comerciales, al catálogo de la biblioteca o a todo tipo de recursos de información? ¿Por qué no incluir al cliente en determinados seminarios internos que además puedan ser de su interés? Por el mismo precio, vas a permitir obtener valor añadido para tu firma, mejorar la comunicación con esos clientes, que son lo más importante que tiene el despacho, detectar nuevas necesidades que tengan, y con todo ello, adquirir cierta ventaja competitiva de forma sana y amortizando el gasto. ¿Por qué no incluirles en las listas de distribución de alertas electrónicas? ¿Por qué no permitirles, como expertos que son en muchos casos, colaborar en las newsletter internas, sean estas de management o de un sector concreto de la industria? ¿Por qué no facilitar contactos entre clientes con intereses comunes, negocios comunes, proveedores comunes, etc? No supone invertir mucho más, y sin embargo se obtienen beneficios relacionados con la consolidación de la imagen de la firma, con la que es su marca, con su carácter especial y la cultura concreta de Berwin. Es una actitud y una convicción. El cliente nos siente cercanos; no siente únicamente que hacemos un trabajo para ellos, cuanto antes mejor, y después de cumplido el trabajo se acabó la relación hasta la próxima. Nos ve en su correo a diario, o muy frecuentemente, nos conoce más a fondo, nos sigue en el tiempo, aumenta su confianza, y si se siente a gusto se fideliza. Compartir determinados conocimientos con los clientes nos permite dar a estos más visibilidad, que sean útiles a más gente y, a la vez, nos permite mantener la relación con ellos en el tiempo, pues cuando vuelven a tener una necesidad real de asesoría legal, su abogado se encuentra cerca.

¿Existe algún tema o estrategia de Knowledge Management, desarrollado en la sede española, que haya sido incorporado por SJ Berwin a nivel internacional?

Lo que sí hay es un intercambio de conocimiento y de experiencias y desde la humildad compartimos todo lo que creemos que puede ser de utilidad en Londres o en otras oficinas. La colaboración o la petición de nuestras opiniones e impresiones sí son permanentes, no puntuales. Existía y existe una estrategia a nivel Firma muy vanguardista, que ha sido dada a conocer a todo el personal de SJBerwin sin excepción, como norma, y además se ha reforzado la cultura de KM creando la figura de un socio, que es el responsable general de todo lo relacionado con KM a nivel Firma, cuyo trabajo e implicación sí es real, sus conocimientos en el tema muy avanzados, y que conoce objetivos, conoce los medios existentes, y define la estrategia general a seguir,a demás de ser el interlocutor directo con todos los organos decisorios de la compañía. Pero además se crea en Madrid la figura del socio KM a nivel oficina, que está al tanto de todos los pasos de esta oficina en concreto, y es quien proporciona respuestas a la directora del servicio en la toma de decisiones. Por último se potencia extremadamente la colaboración de los empleados con múltiples incentivos, incluyendo los económicos. Esta oficina está incluida en el todo, integrada a nivel firma. Se ha ganado que cuenten con ella ofreciendo colaboración, compartiendo sus iniciativas, fondo e ideas, y siendo proactiva, obteniendo con ello una voz y que se cuente con ella en la práctica. Sí hay colaboraciones concretas como la participación en la elección de la nueva base de datos de precedentes de la firma, que está siendo en estos momentos actualizada. Hemos participado también por supuesto detectando y exponiendo las necesidades y la situación real de los usuarios de Madrid, etc. Asimismo, hemos colaborado en la actualización de la nueva intranet en aspectos de funcionabilidad necesaria, organización de la información, contenidos, etc.

Uno de los asuntos más delicados del Knowledge Management tiene que ver con la coordinación de las diferentes áreas del despacho (Investment Funds, Private Equity, Real Estate, etc.) Al respecto ¿Cómo piensa que se deben articular las diferentes necesidades de cada una de las áreas? ¿Es posible crear sistemas de KM autónomos para cada área y, al mismo tiempo, compatibilizarlos para crear un todo, o es mejor crear un marco general y que cada grupo de trabajo se adapte?

La estrategia y los medios informáticos de SJ Berwin han sido capaces de lograr compatibilizar las necesidades específicas de las diferentes áreas con el funcionamiento general del sistema. Con la pertinencia de sus contenidos, ha permitido la unificación de procedimientos, y ha logrado además que sea el propio usuario individual del sistema el que lo alimenta, lo cuida y lo mantiene al día, con sencillos procedimientos, por ejemplo: facilitando formación constantemente, obteniendo feedback, y reforzando el mensaje de la cultura de KM, para lograr de cada usuario, el archivo electrónico diario de toda su información relevante en el sistema documental común, esto es, de todos los documentos que utiliza en su día a día, incluyendo los correos electrónicos, además de asegurarnos de que ellos mismos identifican y destacan la documentación o información realmente útil, susceptible de ser utilizada en futuras ocasiones por ellos mismos o por otros compañeros, y que cada uno incorpora directamente a la base KM de manera voluntaria, como último paso antes de dar por cerrada una operación. Lo hacen porque ellos son también los propios beneficiarios de lo incluido por el resto de sus compañeros y lo disfrutan, es para ellos una gran ayuda. Les funciona, lo utilizan, y por eso lo potencian ellos mismos. La estrategia, para mí, no pasaría por crear sistemas autónomos, sino crear un sistema común lo suficientemente potente y flexible para ser capaz de abarcar cualquier tipo de necesidad específica, ya no solo a nivel práctica, sino incluso a nivel individual. Esto facilita por ejemplo que la incorporación de nuevos miembros a una práctica sea menos traumática, cueste menos tiempo adaptarse y conocer el trabajo de tu nueva práctica, ya seas una nueva incoporación o te hayas cambiado de departamento, pues Berwin favorece bastante, también, la posibilidad de movilidad de un abogado hacia otras prácticas dentro de la empresa.

¿Implementan ustedes estrategias que reconozcan, estimulen y premien a los individuos que emprenden actividades que faciliten la gestión del conocimiento? Se lo pregunto porque los abogados, dada la discreción que implica su profesión, tienden a ser muy cautos a la hora de compartir conocimiento.

La firma y la información interna de la misma es una.

El conocimiento en Berwin es común, es sólo uno. Funcionamos como un equipo y todos tienen acceso a todo, salvo los consabidos supuestos en que es necesario el establecimiento de "murallas chinas" por motivos de confidencialidad o conflictos de interés o casos muy concretos de operaciones abiertas o incompatibilidades entre operaciones; en todo caso, normalmente, inclusive tal información acaba mas tarde o más temprano en el sistema. Los administradores del sistema utilizan para ello control de accesos, restricciones o permisos, dependiendo de quién haga qué, pero todo está en el sistema, pues todo está integrado: el correo electrónico con el sistema de gestión documental o el de gestión de contactos, y se alimentan automáticamente casi. En Berwin los abogados comparten sus clientes, no son clientes de cada abogado sino clientes del despacho, y cualquier abogado está preparado para dar respuesta a sus necesidades pues disponen del mismo acceso a la información o de las mismas herramientas y recursos. Los veteranos o los que más experiencia tienen, comparten su información dando ejemplo; si no el sistema no funcionaría. Organizan sus equipos, los cuidan y logran que siempre estén preparados en igualdad de condiciones. Colaboran por ejemplo en operaciones de otras oficinas, dan consejo a otros compañeros, interactúan unos con otros, no hay sitio para individualismos entendidos como tales, y puede que el secreto o la herramienta sea la trasparencia comunicativa, que proporciona confianza, hace equipo y evita recelos individuales.

No hay que negar que también ayuda la media de edad bastante joven, y la aceptación y el uso total de las nuevas tecnologías, así como potenciar la formación continua de forma activa y dedicando recursos. Es lo conocido como trabajo en equipo, pero de verdad. Todos somos importantes pero todos somos también prescindibles o podemos abandonar en un momento dado, y el sistema es el que ha de retener el capital intelectual, no sólo las personas individuales, que también. Además reforzamos -como digo- y dedicamos muchos medios a la formación continua, a la actualización constante de conocimientos. Los abogados que asisten a cursos han de dar después seminarios internos a sus propios compañeros en los que se comparte lo aprendido. Se estimula mucho la adquisición de conocimientos, y si todo el mundo comparte contigo y tu te beneficias, tú compartes directamente, quizás por que es lo normal, lo que hacen todos, es lo natural, lo ves a tu alrededor y si tu no lo haces eres tú el diferente. Se estimula, se potencia y se premia de manera tangible el hecho de compartir el conocimiento, lo cual no es incompatible con que los abogados asciendan por méritos propios personales o con que destaquen, etc.

Al ser la cultura de compartir conocimientos una realidad cotidiana en Berwin, el aislarse solo hace a uno ser al final menos productivo y menos competitivo frente a sus compañeros, y en el peor de los casos cultivar una imagen de insolidaridad. Desde luego todo esto no se hubiera podido lograr naturalizar si desde arriba, los propios socios, los jefes de equipo, y sobre todo, los órganos que definen la estrategia a nivel firma, no lo hubieran, primero entendido, después apoyado con determinación, dado ejemplo, y por último, dedicado los recursos necesarios.Sería imposible.

Se suma además el hecho de que se inculca la cultura organizacional desde el primer momento de la incorporación de una nueva persona. Se le da training específico, existe el Best Practices Manual de obligada lectura, y se hace un seguimiento permanente para facilitar al máximo la adaptación hasta asegurarnos de que el usuario es capaz de hacerlo solo y que tiene todo lo que necesita y se siente cómodo. Se potencia y reconoce la creatividad y la innovación en los procedimientos, la mejora. Asimismo, el trato interpersonal es fundamental. Cada cargo y cada trabajador tiene sus competencias pero se trata de una organización más horizontal que vertical, y esto facilita enormemente la comunicación y la libertad de expresión de las necesidades, la crítica construtiva, etc. Por poner un ejemplo, existen, lanzadas desde el dpto de RRHH de la sede central, encuestas dirigidas a todos los empleados relacionadas con detectar mejoras necesarias a todos los niveles (de procedimientos, de recursos, del entorno, de las condiciones económicas, etc), que se realizan periodicamente al trabajador, a las que éste responde de manera voluntaria y anónima, y que resulta un canal importante de expresión y una herramienta fundamental para lograr esa mejora de las condiciones a todos los niveles. Eso a su vez, hace que las personas sientan que se cuenta con su opinión, y esto facilita enormemente tanto la captación como la retención de talento, así como una buena relación con los clientes, pues alguien que trabaja a gusto, se siente considerado, y cuenta con todos los medios para desarrollar su trabajo, siempre va a dar un mejor servicio al cliente, y este seguramente repetirá.