Nadie discute que las personas son capaces de manejar el conocimiento pero, ¿puede un ordenador disponer de él? Para poder responder a este interrogante es necesario aclarar el concepto, empecemos por preguntarnos: cuando decimos la palabra "conocimiento", ¿sabemos de lo que estamos hablando?
La Gestión de Conocimiento admite numerosos enfoques. Algunos de estos enfoques hacen especial hincapié en las personas y en el papel que éstas desempeñan en el seno de las organizaciones. Otros se centran en el estudio de las estructuras y en la manera en que estas estructuras condicionan el aprendizaje de las organizaciones.
Hay otros enfoques que están relacionados con el desarrollo de herramientas informáticas más o menos complejas. El objetivo de estas herramientas suele ser el de colaborar con las personas en la gestión del conocimiento de la organización, o bien, en algunos casos, el de sustituir a las personas.
Existen múltiples definiciones de conocimiento: creencias ciertas y justificadas, capacidad de actuar racionalmente, producto o resultado de la instrucción y otras más complejas. Particularmente entiendo que la mejor definición de conocimiento es la de "capacidad para tomar decisiones".
Por lo tanto la pregunta inicial ha evolucionado a: ¿Son los ordenadores capaces de tomar decisiones? Esta pregunta es más sencilla de responder pero aún así convine profundizar sobre el concepto de decisión.
La toma de decisiones es un conjunto de actividades intelectuales o cibernéticas que utilizando una cierta información disponible dan como resultado una ciertas acciones, todo ello en un contexto real y concreto. ¿Puede por lo tanto un ordenador tomar decisiones? Resulta evidente que algunas veces sí. Un ordenador decide levantar la barrera de una peaje después de cargar el importe adecuado en la tarjeta de crédito que el conductor introduce en una ranura. Este ordenador toma la decisión de forma correcta y no suele equivocarse. Pero, ¿puede un ordenador tomar cualquier decisión de forma correcta?
Parece que no. Es más, la respuesta a esta pregunta es un criterio que puede ser útil para clasificar las decisiones en dos grupos: las decisiones cibernéticas y las decisiones de juicio.
Por decisión cibernética se entiende aquella decisión que basándose en una información completa permite alcanzar una decisión óptima. El ordenador es ideal para tomar este tipo de decisiones, ya que es capaz de procesar la información, analizar todas las alternativas rápidamente y obtener la decisión óptima.
Pero existen otras decisiones, las decisiones de juicio, en las que los ordenadores pueden ayudar, pero no pueden tomar solos. En estas decisiones participan elementos de tipo tácito, los que constituyen el conocimiento tácito, que sólo puede ser manejado por los seres humanos.
Esta es una buena manera de distinguir el conocimiento explícito del tácito. Ya lo dice Nonaka: conocimiento explícito es aquel que puede ser expresado mediante palabras y números, es decir, aquel que puede ser expresado mediante un algoritmo y finalmente ser programado. El conocimiento tácito es esa otra parte del conocimiento, de la capacidad de tomar decisiones, que no puede ser expresada mediante palabras y números, pero que, en ocasiones, condiciona significativamente ese proceso de toma de decisiones.
¿Por qué no pueden ser todas las decisiones cibernéticas, por qué no se pueden tomar todas las decisiones utilizando solamente el conocimiento explícito? Porque, por su naturaleza, en la vida hay elementos y circunstancias que no pueden ser expresados mediante palabras y números. Hay conceptos que no pueden ser medidos y que son interpretados según las circunstancias particulares y personales de cada individuo.
Algunos ejemplos de conocimiento tácito
Un ejemplo de conocimiento tácito puede ser el magnetismo con el que algunos profesores son capaces de impartir una clase. Todos hemos tenido experiencias de profesores con enormes "conocimientos" y poca capacidad para transmitirlos, mientras que otros, tal vez con menos "conocimiento" conseguían generar un interés mucho mayor. Para ello utilizaban una serie de emociones asociadas a su labor, que resulta muy complicado explicar.
Entre los comerciales también existe una componente tácita significativa. La capacidad de convencer a un posible cliente está determinada por una serie de factores difícilmente explicables, pero imprescindibles para desarrollar esa labor.
La capacidad de un técnico de mantenimiento de determinar la causa de un ruido "sospechoso" en una máquina. Al técnico, incluso poniendo todo su empeño, le cuesta transmitir cómo ha sido capaz de identificar la avería. (Alguien dirá que mediante redes neuronales e inteligencia artificial también se puede resolver un problema de este tipo, aunque todos convendremos en que no es un proyecto sencillo).
La habilidad y destreza, elementos de conocimiento tácito, con la que algunas personas consiguen realizar ciertas operaciones manuales no puede ser transmitida verbalmente, ya que es consecuencia de la experiencia acumulada.
Conclusiones
Los ordenadores son herramientas insuperables para realizar tareas que puedan ser previamente programadas. En general, se obtienen substanciales mejoras si se automatizan todas esas tareas automatizables. Pero en determinadas situaciones las personas aportan más que los ordenadores porque pueden manejar un recurso para el que aquellos no están preparados: el conocimiento tácito.
La reflexión que suscite la corriente de la Gestión del Conocimiento debe convertirse en una oportunidad para redefinir o reinventar el papel de las personas en cada organización, reconociendo cuál es su aportación real y cuál pudiera ser.
Para los escépticos algunas preguntas que susciten una última reflexión: ¿Pondríamos a un ordenador a atender las dudas de nuestros clientes? ¿Mandaríamos a un ordenador a negociar un contrato importante? ¿Enviaríamos a nuestros hijos a un colegio donde las clases las dieran ordenadores?
En definitiva, reconozcamos las grandes aportaciones que los ordenadores ya han realizado y realizan en la actualidad, además de las que aún van a surgir, y descubramos el enorme margen de mejora, que aún no se ha explotado, de la aportación de las personas.
