- Una firma mediana puede no recibir nunca una oferta de compra y aun así perder posición
Este artículo ha sido publicada en el número 1030 de Actualidad Jurídica Aranzadi (AJA), regístrate una vez en este enlace y recibirás una comunicación con cada número desde la que podrás acceder a la revista en Legalteca.
Mirar las fusiones del sector como una pelea entre grandes es la lectura más cómoda desde un despacho mediano. También es la que mejor explica por qué tantos llegan tarde a la decisión que de verdad les afecta.
La pregunta no es si las firmas internacionales van a seguir fusionándose. La pregunta es si la firma mediana tiene posición defendible ante clientes, cuando el competidor consolidado amortice su inversión tecnológica con más espalda y cuando un abogado clave reciba la llamada. Esas tres cosas se están decidiendo ahora. Suelen ocurrir mientras los socios hablan de otra cosa.
El mapa que se está dibujando
El mercado se polariza. En un extremo, mega-firmas con cobertura global, equipos sectoriales potentes y capacidad para mover operaciones de cualquier tamaño. En el otro, boutiques con foco real en una práctica, una industria o un tipo de problema. En medio, los generalistas medianos con buena reputación técnica y posición difusa, que ven cómo el comprador sofisticado los excluye sin avisarles.
No es un fenómeno anglosajón. Llega aquí con de doce a veinticuatro meses de retraso, como suele pasar con casi todo en este sector.
Por qué «a nosotros no nos van a comprar» no responde al problema
La narrativa habitual es que los grandes se comen el mercado. Es una verdad a medias. La parte que falta es la mecánica de costes.
Leí un informe de Citi Hildebrandt con datos impactantes: la inversión en inteligencia artificial obligará a la mayoría de las firmas a tener escala para amortizarla. La presión hacia la consolidación no viene solo de la ambición por ser más grandes. Viene del coste de mantenerse competitivo en tecnología, captación de talento y sistemas comerciales.
Un despacho mediano puede no recibir nunca una oferta y aun así perder posición. El competidor que se consolidó absorbe la inversión tecnológica con tres veces más espalda. El cliente sofisticado lo nota antes que los socios.
¿Qué firmas están en la zona de impacto?
Aplica a firmas ibéricas de entre quince y ochenta abogados, con cartera mixta, originación concentrada en dos o tres socios fundadores y reputación técnica real en varias áreas, pero sin una tesis comercial articulada que explique qué hace esta firma mejor que las demás. Firmas que durante quince o veinte años no necesitaron formular una propuesta de valor porque la relación de confianza bastaba.
No aplica del mismo modo a tres tipos de despacho. Las boutiques con especialización auténtica y posición clara, que probablemente se benefician de la polarización. Las firmas multiservicio con masa crítica regional para sostener una propuesta de cobertura amplia. Las captivas de Big Four, que juegan otra liga.
El resto está en la zona intermedia. Y la zona intermedia es la que se estrecha.
¿Qué cliente está moviendo el mapa?
El comprador que decide qué firmas contratar para los asuntos grandes ha cambiado. Es el general counsel de una corporación con operaciones internacionales, el equipo legal de un fondo de private equity o infraestructura, el responsable jurídico de una cotizada y el family office que profesionalizó su área legal en los últimos cinco años. Ese comprador hace dos cosas que el cliente de hace una década no hacía. Compara firmas con metodología y debe poder explicar que la decisión de contratación no depende sólo de la relación personal.
Cuando construye su lista para una operación relevante, una disputa compleja o un asunto sensible, ya no le sirve «un buen despacho con socios disponibles y buen trato». Necesita capacidad excepcional en una práctica o cobertura completa con coordinación interna probada. El despacho que no puede jugar con efectividad ninguna de estas dos líneas se queda fuera por no añadir nada que justifique elegirla frente a las alternativas.
Las respuestas que no funcionan
La respuesta más extendida es pensar que esto va de grandes y no de nosotros.
Cuando se toma conciencia del riesgo, aparecen tres reacciones. La primera es fusionarse con otro mediano para sumar facturación: dos firmas sin propuesta de valor ganadora no producen una que la tenga, producen una más grande con problemas añadidos de gobernanza y solapamiento. La segunda es atrincherarse y esperar; la consolidación no se desacelera. La tercera es tratar de vender «el mejor de los dos mundos», algo que ya pocos creen.
Lo que sí funciona
La respuesta defendible es decidir qué posición ocupar y rediseñar el modelo para sostenerla.
En la práctica eso significa elegir dos o tres áreas donde la firma pueda ser la primera llamada del comprador objetivo, no la tercera. Soltar áreas que se arrastran por inercia, ocupan recursos y diluyen el mensaje. Construir reputación específica en problemas concretos, no comunicación de rociar a todo y rezar para que algo crezca.
Y retener a los abogados clave antes de que reciban la llamada. Citi Hildebrandt aporta un matiz a tener en cuenta: solo el 63% de los socios incorporados como laterales en grandes firmas resulta una contratación exitosa. Más de un tercio de los movimientos laterales falla. La llamada de la mega-firma no es la garantía que parece desde fuera.
Cada decisión tiene consecuencias en compensación, gobernanza y pacto de socios. Por eso casi nadie las toma a tiempo. Y por eso, cuando se toman tarde, ya no son decisiones estratégicas. Son reacciones a la salida de un socio o a la pérdida de un cliente.
La consolidación no decide por ti. Tu indecisión sí.
Datos de mercado citados en este artículo: 2026 Citi Hildebrandt Client Advisory, basado en la Citi Annual Survey Database (195 firmas Am Law y UK) y la Citi Law Firm Leaders Survey, julio 2025.
