¿Cómo impactan las expectativas de equidad y reciprocidad cuando se entra en la valoración de unas participaciones societarias? Nos llegó el caso de dos socios de una pequeña empresa que habían recibido una oferta que les agradaba a ambos, y que les motivo a tomar la decisión de vender sus participaciones. La condición del comprador era adquirir toda la empresa. A primera vista no tendría que haber más problema, se trataba de dividir la oferta de compra según la participación de cada uno en el capital. Sin embargo, aparecieron elementos que no se habían tenido en cuenta, que invalidaban este criterio como no equitativo. ¿Porqué?
Uno de los socios alegaba que había dedicado en la puesta en marcha del negocio una dedicación completa, había sido según él, como si hubiera dedicado el doble de tiempo supliendo la ausencia del otro socio, que por motivos económicos había necesitado mantener su anterior trabajo a tiempo completo en otro lugar. Pero por otra parte el otro socio argumentaba que la mayoría de los contactos de clientes los había aportado él. En definitiva, ambos mantenían unas expectativas de sus participaciones de la sociedad, que tenían en consideración factores que sobrepasaban, la estricta valoración patrimonial de sus participaciones societarias.
Lo ideal es prevenir este tipo de situaciones, contando con un Pacto de Socios, elaborado si es posible a la hora de constituir la sociedad. Cuando iniciamos nuestra intervención comprobamos que en este caso no existía. ¿Qué aspectos habríamos podido prevenir? Fundamentalmente aquellos de los que surgirán las principales desavenencias a posteriori: como es el caso de la valoración de las acciones. Establecer un criterio de valoración de las participaciones sociales, en previsión de posible futuras trasmisiones entre socios, venta inter vivos a raíz de ofertas ajenas, o por “mortis causa”, para nosotros es uno de los puntos que consideramos fundamentales, donde cabe darle el énfasis que corresponda a las circunstancias particulares de cada participación, incluidas aquellas que puedan presentar una base intangible o emocional.
Desgraciadamente las conversaciones entre los socios habían comenzado con el pie cambiado. Aparecieron sentimientos olvidados que tomaron un protagonismo inesperado. Las narrativas sobre sus respectivas aportaciones al comienzo de la empresa, y la distinta valoración que le daban, afectaban a las exceptivas que se hacían respecto a cómo repartir la cifra de venta de la empresa. El asesor jurídico de la sociedad, por tanto, asesor de ambos, había intentado “mediar” en el asunto, pero se encontró con la situación de que uno de los socios consideraba que dicho asesor tenía más cercanía con el otro socio, lo cual le deslegitimaba para poder intervenir.
Ante una realidad como ésta, y temiendo en cuenta que, si no se reconducía la situación, acabarían ambos perdiendo la oportunidad de esta operación, el propio asesor jurídico les recomendó intentar resolver la disputa a través de mediación. Los primeros movimientos resultaron incómodos, como casi siempre cuando comienza un proceso de mediación. Comenzaron las partes cuestionando las motivaciones de la otra parte en la disputa, con ciertos momentos de sobreactuación, presentándose bajo el “rol de victima”, apareciendo como los “únicos” afectados. Aunque es difícil evitar que las partes expongan su visión, y se produzcan reproches cruzados, nuestro objetivo era centrar el tema con la aportación de propuestas más o menos objetivas. Empezamos por esforzarnos en que saliera a la superficie todas las consideraciones de equidad que hubiera, sacando los elementos que todavía estaban ocultos. Situando encima de la mesa todas las cuestiones, para que todos pudieran comprender las necesidades y deseos de los demás.
Principio del formulario
Pudimos avanzar en el proceso cuando conseguimos la disposición de cada parte de hacer concesiones en la mesa de negociación, esperando que con las posibles compensaciones se encontrarían movimientos iguales y recíprocos. En las negociaciones integradoras, donde la creación de valor supera las motivaciones puramente distributivas que se encuentran en el regateo, se pueden conseguir movimientos más recíprocos por parte de las contrapartes.
Aunque la confianza iba y venía como ocurre en algún momento de casi todos los conflictos, comprobamos que el reconocimiento mutuo que existía entre ambos favorecía su legitimidad en la negociación. El repaso de éxitos pasados y el rescate de como habían superado pasadas dificultades, nos ayudaron a reforzar la confianza y seguridad necesaria para continuar.
Hubo un momento, que suele aparecer con frecuencia en las negociaciones, en que pequeñas diferencias, en ocasiones de carácter económico provocan situaciones en que parece que el proceso va a descarrilar. Recordar la “mejor alternativa a un acuerdo negociado” (MAAN), preguntando, ¿Qué pasaría si la negociación terminaba sin acuerdo?, ¿Existía riesgo de que la operación pudiera irse al traste? ¿Podían estar seguros de que obtendrían mejor resultado económico si terminaban sin acuerdo? ¿Verse en los tribunales era mejor opción? ayudo a que las partes pusieran en valor, la conveniencia de retomar nuevamente la búsqueda de una solución.
Casos como estos desmontan mitos como el que considera que una mediación no es productiva, cuando “las partes están demasiado separadas en sus posiciones o enfrentadas personalmente, ya que la mediación será una pérdida de tiempo». El riesgo de gastar dinero en una mediación que no resuelve un caso se ve superado por el beneficio probable de resolver el asunto y minimizar incertidumbres. En situaciones como ésta, en que el juez se tendría que pronunciar sobre cuestiones probatorias muy controvertidas, ¿podemos prever con cierta garantía sobre cuál sería el veredicto? Por supuesto, la gran ventaja de un acuerdo de mediación previo a la demanda es el ahorro de unos sustanciales honorarios y costos de litigio, pero no es menos reseñable el alivio del estrés para las partes en conflicto que consiguen al evitar años de litigio.
