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Gestión del conocimiento

26 de Marzo de 2008

Centro y periferia: el dilema del Knowledge Management

Scott S. Wishart,
colaborador de Legal Today


El artículo analiza la importancia de establecer una comunión de intereses entre el centro y la periferia, a la hora de implementar sistemas de gestión del conocimiento dentro de las firmas de abogados.

¿Por qué nadie sigue los caminos adoquinados que hay en los parques? ¿Tienen algún sentido las brechas en la hierba o son sólo una forma de rebeldía del inconciente colectivo? Después de observar atentamente a quienes caminaban por esas veredas, me di cuenta de que el problema no estaba en la gente -de hecho estaba claro que los peatones sabían adónde iban-, el error hay que achacárselo a los urbanistas que pretenden decirnos cómo llegar a nuestro destino con sus geometrías imposibles.

¿No sería mejor hacer el parque, esperar a que las personas tracen los caminos y después adecuar las sendas?

Traigo a colación esta humilde observación dominical, porque considero que ella entraña bastantes similitudes con los problemas que afronta la implementación de programas de Knowledge Management (KM). No es extraño encontrar despachos que confían en hallar el grial de la productividad en diseños prêt-à-porter de gestión del conocimiento, cuando el único verdadero e infalible consejo que se puede dar en este tema es la necesidad de fabricar una prenda a la medida de las necesidades de cada bufete.

Es evidente que nadie ofrece desarrollar un programa de KM sin darle un barniz de originalidad. Es decir, se pregunta por las peculiaridades del despacho (número de profesionales, áreas de práctica, ubicación geográfica), pero existe un rasgo que delata el "copy paste": el hecho de concebir a la firma como una única comunidad de valores e intereses. El error más común, en el diseño de la gestión del conocimiento, es abordar el tema como si se tratase, al fin y al cabo, de un plan quinquenal para la China Maoísta.

La descentralización de los despachos en departamentos especializados por áreas de práctica implica que cada una de las divisiones tenga diferentes necesidades a la hora de gestionar el conocimiento. Una firma, multidisciplinaria, con oficinas alrededor del mundo (donde pueden imperar incluso sistemas jurídicos diferentes), no es una fábrica de clavos en Chongqing; más bien es un complejo entramado de intereses que deben acompasarse. ¿Qué pasarías si, por ejemplo, los encargados del derecho bancario estuvieran preocupados por la seguridad del KM, mientras los especialistas en M&A apuntan sus estrategias de Marketing a lograr un contacto más interactivo con los clientes? ¿Debería la oficina central (que seguramente está en otro continente) imponer un plan que ofrece una solución que no convence a nadie? ¿No sería mejor observar por dónde caminan los peatones?

No quiero decir con esto que una firma no pueda imprimir un carácter particular a su forma de llevar el negocio. De hecho es importante que lo haga, si pretende conseguir una diferenciación en el mercado. Lo que insinúo es que, así como existe un marco conceptual que desciende del vértice de la pirámide, también hay un enorme pozo de necesidades latentes instaladas en la base. La clave está en lograr un equilibrio base-vértice, de manera que se retroalimente el marco conceptual general.

En este sentido, es importante empezar el desarrollo del KM desde la periferia de la organización, y aun diré más, desde la tarea más básica que realice esa periferia. Paulatinamente, se debe crecer hasta abarcar la totalidad de las labores del área escogida. Cada sección deberá acometer este tipo de procesos inductivos, al ritmo que impongan las circunstancias y complejidades del caso.

Todo el desarrollo del KM debe estar previsto en un plan de acción que empieza por establecer las premisas generales de la organización (una cosa es que se pretendan potenciar intangibles dentro de una firma y otra que en cada una de sus secciones se necesiten los mismos medios y procesos para hacerlo). Un elemento fundamental es crear dos equipos: uno debe ser el instrumental, es decir, el encargado de implementar las soluciones de tipo informático. El segundo dotará de contenido las iniciativas técnicas, transmitiendo las necesidades particulares.

Con respecto al equipo que inyecta la experiencia del día a día, es fundamental convocar un grupo multidisciplinar. Dado que cada persona ve las necesidades dependiendo de las labores que desempeña dentro de la organización, es mucho más productivo poner en común todas esas inquietudes. Pensemos en lo positivo que puede ser contar con las opiniones y experiencia de un abogado, un encargado de Marketing y una secretaria, a la hora de  aplicar soluciones que respondan a dimensiones distintas. Por último, esta especie de "Focus Group" debe contar con la presencia de algunos clientes, con el fin de que compartan las expectativas que tienen con respecto al servicio. Articular la información recabada es prioritario para los ingenieros y especialistas en KM, porque les permite aplicar las herramientas correctas para cada caso.

Hay que apostar por poner al servicio de lo bufetes sistemas de KM que respondan a sus necesidades. Adaptarnos a procesos de gestión del conocimiento de carácter genérico (e impuesto desde una matriz que puede estar a miles de kilómetros de distancia) va en contra de los intangibles que el despacho en su conjunto quiere promover y lo que es peor: crean obstáculos que impiden aprovechar las inercias internas de organizaciones descentralizadas, como es el caso de las empresas que prestan servicios jurídicos.

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