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Gestión del conocimiento

29 de Febrero de 2008

Contenido de Buenas prácticas:

El conocimiento: piedra filosofal de un despacho

Scott S. Wishart,
abogado y analista del Maiestas Institute


El autor reflexiona sobre la necesidad de articular el conocimiento adquirido dentro del despacho, y la relación de este proceso con el manejo del personal y la satisfacción de los clientes.

Los despachos de abogados asumen constantemente retos profesionales. Éste es, sin duda, uno de los aspectos más gratificantes del oficio. Tener la habilidad de aplicar de manera imaginativa una serie de conocimientos adquiridos, para que den respuesta a una nueva realidad, es una de las tareas que más motiva a un letrado. Esta fuerza creativa debe canalizarse, entenderse y valorarse, si queremos que el bufete crezca y se posicione en el mercado. He aquí unas ideas sobre qué hacer con el conocimiento adquirido, potenciándolo como motor de evolución y rentabilidad.

Cuando nos llega un cliente con un caso de interés, que involucra muchos de los talentos que la firma posee, en una combinación nunca antes vista o con unas perspectivas desconocidas, debemos analizar la relación entre el costo que representa tomar el caso y la utilidad futura del know-how que se pretende adquirir. Es importante ser muy proactivos, ya que una mala decisión puede cerrarnos la puerta de una nueva área del negocio que estaba ahí y que nadie la había visto antes. 

En estos casos, donde las necesidades del cliente son las que nos ponen tras la pista de una nueva oportunidad, es evidente que la planificación de crecimiento o expansión que tenía el despacho son superados por un hecho aparentemente fortuito, como puede ser el ofrecimiento de un buen caso en el momento indicado. No hay por qué desesperar, la organización debe ser lo suficientemente flexible para incorporar los mensajes que provienen del mercado y salir fortalecida de ello.

A pesar de que el plan de marketing se haya quedado corto, y la realidad sea la que nos haya alertado de la existencia de un área de práctica interesante, lo más sensato es tener un protocolo de acción que nos permita sacar la mayor cantidad de elementos positivos. El proceso legal, en sí mismo, debe ser encargado a los mejores abogados, quienes han de crear un grupo de alto nivel, el cual debe llevar este caso hasta su finalización. También es necesario que alguien recabe todos los pasos dados, las reuniones, los informes, los borradores de demanda, las entrevistas etc. Absolutamente todo, debe quedar registrado. Este trabajo puede ser realizado por una secretaria con experiencia. 

Analicemos algunas implicaciones que conlleva embarcarse en áreas desconocidas: en primer lugar, la inversión que implica reunir un equipo de primera línea es bastante alta para la firma. Es más, existe la posibilidad de que la relación retributiva hora/abogado constituya un alto costo de oportunidad, ya que cada uno de estos profesionales, trabajando en sus áreas normales, habrían reportado más ingresos al bufete. Pero ésta es una mirada cortoplacista, como dije antes. Una de las claves para que un despacho obtenga una alta rentabilidad radica en la capacidad que tenga de aprender y reproducir experiencias y crear diagramas de flujos para casos similares. Porque, al estandarizar la mayor cantidad de conocimiento, se facilita la delegación de funciones en personal menos experto. El resultado es un ahorro en costes (los abogados júniors cobran menos que los senior) sin disminución alguna en la calidad del resultado final.

Pero esta visión no debe ser malinterpretada. Basta analizar las expectativas de los actores en este proceso. Por un lado, tenemos a un abogado con gran experiencia y sobrada competencia profesional. Este individuo encuentra en los nuevos retos la motivación laboral, es una persona que ha demostrado una maestría en su quehacer durante años y para la cual el trabajo rutinario es una carga pesada. Un experto como este recibirá encantado un nuevo proyecto, incluso lo repetirá...pero es altamente improbable que conserve la misma energía después de diez experiencias iguales. Esto sin contar con el desperdicio de recursos que el despacho debe afrontar al destinar personal altamente cualificado a tareas repetitivas, en vez de tenerlo innovando en otro campo. 

También están los jóvenes abogados, quienes llegan a los despacho en busca de experiencia y entrenamiento. Una buena tarea en la recopilación de experiencias permite crear todo un protocolo de acción, donde los roles están perfectamente asignados y jóvenes pueden participar en procesos que de otra manera siempre estarían en manos de los gurús del bufete. La motivación de los que recién licenciados tiene mucho que ver con su partición en los grandes asuntos y con la interrelación que se les permita tener con los letrados más experimentados.

Por otro lado, los clientes que en el futuro demanden este tipo de servicios, obtendrán resultados equivalentes a aquel que lo hizo por primera vez. Como vemos, todos los participantes en esta relación logran la satisfacción a sus necesidades. Los expertos en la teoría de los juegos llaman a esta situación un "óptimo paretiano", ya que no existe ninguna otra posibilidad de satisfacer más a cada una de las personas o, como mínimo, satisfacer más algunos sin perjudicar a los otros. Los abogados senior pueden estar imbuidos en nuevos retos, los junior aprenden y participan; los clientes obtienen las soluciones a sus problemas, y el despacho reduce los costos por unidad de servicio, gracias a una buena capitalización del know- how. La recopilación y estandarización del conocimiento adquirido establece una relación entre los actores inmejorable y abre toda una gama de posibilidades que impulsan al bufete a innovar cada día.

 

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