El autor reflexiona sobre los peligros de sobrestimar la dimensión informática de la gestión del conocimiento.
Los individuos tienden a confiar demasiado en la tecnología, consecuencia inesperada de una época frenética que impide digerir los cambios. Y entre todas las manifestaciones de la técnica, la más venerada, es, sin duda, la informática. Desde el burócrata miope hasta el piloto de 747, los individuos se aferran con uñas y dientes a los designios binarios, menospreciando el sentido común y la creatividad como fuentes de sabiduría y enriquecimiento.
Los despachos no están al margen de este fenómeno. La introducción intensiva de material informático solucionó grandes inconvenientes, pero generó de igual forma ese sentimiento de perplejidad y sumisión ante el ingenio. El Knowledge Management (KM), motivo principal que llevó a las firmas a sumarse a esta revolución, se ha visto encadenado por las mismas máquinas destinadas a servirlo.
La gestión del conocimiento es presa de la incalculable capacidad de los nuevos sistemas para almacenar información. La confusión, a mi modo de ver, reside en que el concepto es mucho más que Megabits: el KM es un conjunto de políticas de aprovechamiento racional del Know How que ha alcanzado la firma a todo nivel. Esto implica sacar el mejor partido de los datos aportados por nuestros profesionales y clientes, de manera que una vez articulados, faciliten el cumplimiento de los objetivos del despacho moderno: el servicio al cliente, la satisfacción del personal y la rentabilidad económica.
El KM debe vertebrar todas y cada una de la acciones de los departamentos, sintetizando los aportes del conjunto, con el fin de obtener conocimiento útil y rentable. Evidentemente, las secciones deben inyectar al sistema sus diferentes saberes y ejercicios, engrosando el patrimonio general de la organización. Es vital que los encargados del Marketing, por ejemplo, estén al tanto de lo que hacen los especialistas en derecho bancario y cómo responden sus clientes al servicio.
La "sobresistematización" del KM se ve plasmada, de manera paradigmática, en uno de los aspectos más importantes del Marketing de los servicios jurídicos: el CRM (Customer, Relationship Management). Dichas estrategias, que en un principio fueron diseñadas para capitalizar la información que se tiene de los clientes (de manera que permitiera al despacho conocer sus necesidades para adecuase a las mismas en términos más personalizados y proactivos) terminan, en muchos casos, dando lugar a enormes bases de datos de difícil interpretación. Este fenómeno es causado, en gran medida, por la facilidad que los sistemas informáticos nos ofrecen para almacenar datos irrelevantes o por lo menos inconexos.
No pretendo hacer apología del Tandy 1000, pero sí hacer hincapié en las políticas que gobiernan el CRM, de manera que se recabe sólo lo que es verdaderamente útil para el despacho. Si la cantidad de información abruma, lo mejor es detenerse y volver a las raíces; es decir, a las razones que motivaron la implantación de tales estrategias y los objetivos que en primer término estaban llamadas a alcanzar.
El CRM no es un programa de ordenador. Es una filosofía que pone al cliente en el centro del negocio y, por tanto, subraya la necesidad de conocerlo para determinar sus necesidades, de manera que se amplíen los vínculos comerciales. La idea es gestionar de manera proactiva todas las relaciones que el despacho tiene con sus representados.
Por su parte, la firma debe tener claras su estrategia de Marketing a todo nivel (posibles incursiones en otras ciudades, nuevos productos, aperturas de nuevas áreas de práctica, etc.). También, es prioritario que la organización en su conjunto pueda aportar información sobre las diversas relaciones que existen entre sus oficinas y las del cliente.
Después -y sólo después- de establecer las políticas básicas que rigen, en este caso el CRM, se podrán introducir los datos apropiados en los ordenadores. Con el tiempo, la estructura básica creada empezará a dar resultados coherentes, permitiendo segmentar la cartera de clientes y potenciando las principales virtudes del despacho.
El CRM evidencia los inconvenientes que implica entregarse por completo en brazos de la informática. Situaciones como ésta, afectan a muchas otras expresiones del KM, con el agravante de que es muy difícil establecer los perjuicios profesionales y económicos que conlleva.
Por último, propongo una reflexión sobre la respuesta que dio Roy J. Glauber (Premio Nóbel de Física 2005) a una pregunta hecha por un periodista en diciembre pasado:
– ¿Y, para cálculos complejos, los ordenadores le ayudan?
– En absoluto. Mi trabajo consiste en crear ecuaciones y comprender el
significado que tienen; en esto los ordenadores no aportan nada. Sólo son
máquinas capaces de realizar operaciones estúpidas y, eso sí, llevarlas a cabo
un infinito número de veces. Continúo trabajando con lápiz y papel.
Conviene no perder el horizonte marcado al embarcarse en procesos de KM, y no prestar atención a los cantos de las cibernéticas sirenas de nuestro tiempo.
