El monitoreo del “lock-up” en las operaciones de las firmas de servicios profesionales

Evidentemente el dato no es nada nuevo para todos aquellos que prestamos servicios profesionales, en muchos de los casos, quisiéramos que ese porcentaje fuera el que refleja el indicador de nuestra actividad, desafortunadamente es un promedio y no reporta el ajuste en nuestras prácticas individuales. Frente a esta realidad recesiva, existen elementos en la operación de las firmas de servicios profesionales que son muy importantes de monitorear. Tal es el caso del "lock-up", término en inglés que se utiliza para denominar la suma del inventario de trabajo en proceso (WIP o work in progress por sus siglas en inglés) más los días cartera. La suma de ambos nos ofrece la cantidad de días que le toma a una firma ingresar a bancos el importe del trabajo realizado para los clientes.

ITP (Inventario trabajo en proceso) + Días cartera = Lock up.

Muchas firmas se enfocan exclusivamente en el monitoreo de los días cartera y "olvidan" contabilizar sus inventarios, distorsionando la medición del tiempo real que le toma a la firma convertir en dinero su trabajo.

Es difícil definir un estándar del tiempo ideal que debiera establecerse como meta para el caso del lock-up, difiere dependiendo del tipo de práctica y asunto. Un asunto cobrado mediante iguala mensual no debe reportar un inventario de trabajo en proceso mayor a 30 días, adicionando el tiempo pactado con el cliente para el pago (generalmente los primeros diez días del mes), es decir, en un mundo perfecto, el resultado no debiera exceder los 40 días para efectos de la medición del lock-up. En tanto que un asunto que importe la compra de una empresa, dependiendo el tipo de negociación pactada con el cliente, puede llegar a incluir inventarios de trabajo en proceso por más de 270 días. Mismo caso encontramos en litigios cuando se pacta un pago al inicio del procedimiento y el resto al finalizar cada instancia. Si bien, estos términos son los de "costumbre" comercialmente hablando, en momentos en los que se enfrentan retrasos en la cartera, pueden significar graves riesgos para la viabilidad financiera de un despacho.

A este respecto, William Arthur, socio de nuestra firma aliada Kerma Partners, comentó al sitio Legally India en días pasados: ""Básicamente las firmas de abogados trabajan muy duro y tratan de presionar lo más que pueden, pero, si los clientes insisten en detener los pagos, es poco lo que la firma puede hacer al respecto". Y añadió: "No ha sido un tema sencillo y termina siendo un asunto de conducta al interior de la firma, ya que es necesario lograr que los socios y abogados se enfoquen desde un inicio en definir claramente los términos de pago de cada asunto y dando un seguimiento puntual con los clientes."

Prácticamente todos estamos monitoreando el comportamiento de la cartera y las cuentas por cobrar, implementando estrategias que permitan reducir los días de pago, o al menos no incrementarlos sustancialmente. Contar con estos lineamientos es el primer paso, lo más importante es ponerlos en práctica. Es necesario que todo el personal involucrado en los asuntos entienda la importancia de agilizar los cobros, el punto de partida consiste en liberar puntualmente sus tiempos, que estos estén debidamente detallados en el idioma que corresponda y cargados en el asunto debido. A la par de agilizar el proceso de facturación y la revisión de las proformas por parte de los socios. Hay que concientizar a los clientes que al igual que el personal de la firma se esmera en hacer su trabajo en tiempo y forma, el despacho requiere de su apoyo en el pago puntual de los honorarios; del mismo modo que no nos apenan los desvelos a fin de atender cabalmente un asunto, no puede apenarnos cobrar en tiempo.

Por otro lado, si bien una reducción de los días del "lock up" en principio significa un logro importante que se ve reflejado de inmediato en los flujos de la firma, un ajuste significativo, bien sea mediante la reducción del trabajo en proceso o de la cartera, puede implicar serias dificultades en los flujos de los meses por venir. Me explico, las firmas tienen un inventario promedio con el que han venido trabajando, en un ciclo normal esto se traduce en los flujos operativos a equis días de realizado el trabajo. Cuando reducimos el inventario de trabajo en proceso podemos estar comprometiendo el futuro si no analizamos el comportamiento del trabajo que estamos generando. De igual forma ocurre con la cartera, es necesario mantenerla en promedios razonables, pero una reducción drástica sobre el promedio histórico de la firma, necesariamente implicará un ajuste futuro en los flujos. Si este ingreso extraordinario se destina a un reparto entre los socios, es probable que en el corto plazo se requiera de una aportación a capital, recortes en los gastos o bien, la contratación de un crédito para hacer frente a la operación. Cabe también la posibilidad que el ITP se vea reducido por una baja en la cantidad de trabajo en la firma. Cualquiera que sea la razón, es necesario atender el tema.

Un análisis constante de estas variables permite a las firmas mantener finanzas sanas, realizar ajustes en tiempo en caso de desviaciones y aplicar las medidas pertinentes para garantizar la operación. Los análisis deben incluir proyecciones de flujo a más de tres meses, partiendo de las condiciones prevalecientes de mercado, de los asuntos que lleva el despacho en ese momento y sus días cartera. Hay momentos en los que aparentemente planear es imposible, pero es la única manera de enfrentar el futuro con ventaja.