La evaluación de la rentabilidad de los asuntos del despacho es un tema tan extenso que requerirá varias entregas. Me refiero a la rentabilidad en términos económicos convencionales. Es decir, a la diferencia entre los ingresos facturados a los clientes y el coste de los recursos consumidos para atender sus asuntos.
Conocer la rentabilidad con el mayor detalle posible es tan importante para un despacho como para cualquier otro tipo de empresa. He escrito empresa, y lo he hecho sabiendo que aún hoy muchos profesionales del derecho, la medicina o la educación se horrorizan ante esta afirmación. No logro entender por qué, pero sucede. Creo que asumir que un despacho es una empresa nos aporta, de entrada, todas las herramientas de gestión disponibles, que no es poco.
Tener información sobre los rendimientos económicos del despacho no obliga a nada. Siempre podremos asumir los asuntos poco rentables que entendamos que no podemos rechazar. Lo que no es lógico es que, por desconocimiento, creamos que son rentables expedientes que no lo son. Más o menos, es lo que sucede con la puntualidad. Podemos llegar a una cita a tiempo o no, y asumir las consecuencias, pero lo que no nos debemos permitir es llegar tarde porque nos atrasa el reloj.
Nuestro sistema tiene que controlar la rentabilidad de cada expediente y permitir, además, consolidar la global del cliente.
Vamos a analizar brevemente los distintos componentes del cálculo de la rentabilidad de cada contrato. La rentabilidad del cliente en un período será, como digo, la suma de las rentabilidades de sus contratos.
Debo advertir que mi planteamiento se basa en la filosofía Activity Based Costing (ABC), por lo que el lector se puede sorprender de que no me refiera a porcentajes de costes de estructura y conceptos por el estilo. Prometo dedicar la próxima entrega a exponer las bases del ABC.
El esquema básico del cálculo de la rentabilidad sería:
- Importe facturado
- Coste del tiempo empleado por los profesionales
- Coste del staff administrativo imputado al contrato
- =Margen aportado por el contrato
Los ingresos
No voy a cuestionar aún las múltiples fórmulas del cálculo de los fees en los despachos de abogados, a pesar de que algunas me han parecido siempre arbitrarias e indefendibles. Lo tomaremos como un dato del problema.
Coste del tiempo de los profesionales
La primera consideración es la de que jamás sabremos el coste del tiempo que un profesional destina a un expediente si no empezamos por implantar un sistema de control de dedicaciones. Éste es, desde luego, uno de los principales caballos de batalla en nuestras intervenciones profesionales en despachos de abogados. Es evidente que el control del tiempo es una actividad poco atractiva, pero también lo es que no disponer de esta información impide tanto cualquier tipo de control de gestión como tener datos suficientes sobre las experiencias pasadas para poder planificar las nuevas.
Vamos a analizar las objeciones más frecuentes que hemos recibido para argumentar la imposibilidad de implantar un sistema de control de tiempo.
Primera objeción: controlar el tiempo requiere mucho tiempo.
Respuesta: Si se dispone de alguno de los muchos programas informáticos existentes y la revisión de las dedicaciones se hace cada día, bastan pocos minutos. Desde luego, si el procedimiento es manual y se revisa una vez al mes, cuando la persona ya tiene que hacer un esfuerzo mayor para recordar y recopilar notas dispersas, no cabe duda que es mucho mas laborioso y, seguramente, impreciso.
Segunda objeción: ¿Cómo se miden las constantes interrupciones telefónicas?
Respuesta: Para poder precisar mucho se requiere una cierta tecnología, en forma de centralitas capaces de acumular el tiempo de cada llamada recibida o emitida y relacionarla con el cliente. Si no podemos disponer de tanto detalle, deberemos asumir una cierta pérdida de precisión e imputar a cada llamada una duración media.
Tercera objeción: Hay tiempos que el profesional debe ocupar en estudiar y otras actividades no imputables a un cliente.
Respuesta: Se deberían abrir expedientes internos para este tipo de actividades de formación, comerciales,… y acumular y valorar el tiempo dedicado. Incluso se debería prever la posibilidad de que existan tiempos muertos por falta de encargos, que también habría que medir.
En la siguiente entrega abordaremos el método de cálculo del coste unitario del tiempo de cada profesional.
