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13/07/2024. 06:11:22

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Los despachos no siempre están dispuestos a asumir los costos de cambio

Ricardo Martínez de la Hoz

consultor de Logistics Management

La gestión del personal en los despachos es, sin lugar a dudas, una de las áreas que mayor transformación ha experimentado a lo largo de la última década. En el pasado, este sector era liderado por un «director de personal» a quien se encomendaba la contratación -y el despido- de las personas que formaban parte de la plantilla. Con el advenimiento del marketing, la función de estos departamentos ha dejado de ser meramente instrumental para convertirse en verdaderos órganos que juegan un papel estratégico en los planes de crecimiento y afianzamiento en el mercado.

Los despachos no siempre están dispuestos a asumir los costos de cambio

Las firmas de abogados tienden a continuar con esquemas poco productivos si la facturación responde a las expectativas. Tercerizar las áreas rutinarias de gestión del personal es, sin duda, una opción eficiente. Pese a ello, los despachos no siempre están dispuestos a asumir los costos de cambio. Lo urgente sigue desplazando a lo importante.

Tercerizar no es solo una buena idea desde el punto de vista estratégico, también ofrece ventajas económicas evidentes como la reducción de la plantilla y el ahorro en recursos materiales para el despacho. Pero, si es tan beneficioso, ¿por qué todas las firmas no han dado este paso? La respuesta se encuentra, como en muchos otros campos, en la increíble fuerza que ejerce la inercia con respecto al cambio.

Un ejemplo de esta tendencia se aprecia en el desconcierto que aflora cuando se plantea la tercerización de los recursos y los profesionales del área de personal. Los costos del despido de miembros del staff pueden llevar a concluir que continuar con el modelo actual no es tan mala idea después de todo. Un paso como éste puede disminuir la facturación de un período de tiempo dado, coste que los responsables muchas veces no están dispuestos a asumir, sobre todo si los beneficios se verán amortizados a largo plazo, cuando ellos tal vez ya no estén para reivindicar el acierto.

Los despachos medianos, además, tienden a ser poco escrupulosos a la hora de desagregar sus presupuestos. El resultado es que los directivos ignoran el costo que representan los diferentes departamentos y por ende no saben cuánto dinero pueden dejar de gastar al tomar una decisión de este calado. En otras palabras, no tercerizan porque no saben lo que se puede ahorrar.

Como vemos, las razones que impiden el cambio son de orden circunstancial y no se sostienen en el planteamiento que ha de esgrimir un despacho moderno. El único problema que incide directamente sobre la tercerización radica en la pérdida de control sobre las tareas en cuestión, así como el tiempo que tarda el nuevo encargado en tomar el control de los procesos. Para contrarrestar estos y otros inconvenientes podría aplicarse un proceso de outsourcing.

El outsourcing va acompañado del traspaso de los medios materiales y del personal al proveedor de los servicios que antes se realizaban en el interior de la empresa. Con ello se logra dar una salida al problema laboral que se presenta con el despido de un número importante de trabajadores y se garantizan resultados en un tiempo relativamente corto.

Sea mediante una simple tercerización, o a través del outsourcing, la decisión de dejar a un lado las labores rutinarias se impone merced a los nuevos modelos de gestión. Las firmas que han elegido externalizar reconocen que la velocidad de reacción ante un problema es mayor a la que tiene el despacho ante la misma coyuntura. La asistencia es mejor y los resultados pueden garantizarse contractualmente, lo que añade tranquilidad y capacidad de negociación.

En este tema, como en muchos otros, la sabiduría popular tenía las ideas claras  cuando sentenciaba: "zapatero a tus zapatos". Las firmas de abogados deben emplearse a fondo en la planificación estratégica de su negocio. Cualquier cosa que distraiga recursos en la consecución de otro objetivo debe considerarse un lastre. Un mercado hipercompetitivo tiende a priorizar lo urgente sobre lo importante. En este caso, la facturación parece ser más importante que la prospección, pero a largo plazo este planteamiento autolimita al despacho y, por ende, lo hace más vulnerable.

Bajo esta perspectiva, por ejemplo, es evidente que las funciones rutinarias que desempeñaban las secciones de manejo del personal continúan siendo fundamentales, aunque pueden ser asumidas eficientemente por terceros. Un despacho, aunque lidere un mercado concreto, deberá pagar a sus empleados, firmar contratos y gestionar la nómina. La externalización de este tipo de actividades no implica minusvalorar su importancia. Todo lo contrario. Es, más bien, la constatación de que es imprescindible una atención especializada que el despacho quizás no está en capacidad de otorgarle.

Sin embargo, existen ciertas reticencias a delegar este tipo de actividades a terceros, sobre todo por parte de las firmas medianas. Ello tal vez se deba a que las grandes firmas tienen establecida una estrategia de marketing afianzada, donde el área de recursos humanos tiene asignadas labores de prospección, capacitación y motivación, las cuales forman parte de un plan de crecimiento estructurado, tanto a mediano como a largo plazo. Los despachos en período de consolidación muchas veces se ven desbordados por su propio éxito y dedican todos sus esfuerzos a alcanzar mejores facturaciones, mientras que otros aspectos se posponen indefinidamente. Craso error.

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