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07/02/2023. 08:55:29

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“Nadie cambia si no siente la necesidad de hacerlo”. Henry Ford

Socio Director de Hernández Romano Consultores, S.C.

Las reacciones frente a una crisis son tan diversas como cabezas que se planteen el problema. Si bien es cierto que existen muchos caminos para afrontarlas, siempre es importante recurrir a un análisis que fundamente la toma de decisiones.

Nadie cambia si no siente la necesidad de hacerlo

Actualmente, "The Lawyer. comreporta 767 abogados despedidos en el Reino Unido como producto de la crisis financiera. Los despidos son una herramienta muy recurrida en momentos difíciles, pero no necesariamente son la medida más indicada. Los socios de Despacho con quienes he platicado a lo largo de las últimas semanas coinciden en una sola cosa: Vamos a salir adelante.

Si existe un consenso de que no enfrentamos el fin del mundo, sino un nuevo reto, entonces vale la pena enfocarse en aquellos puntos que pueden hacer la diferencia a lo largo de este proceso que, a ciencia cierta, nadie sabe cuánto pueda durar. Del mismo modo que es difícil predecir los alcances de una crisis que no hemos causado en México, cosa nueva para todos los mexicanos, quienes somos expertos en este tema.

Sin necesidad de definir grandes estrategias, es posible enfocarse en algunos elementos que nos permiten supervisar y controlar los resultados. Podemos partir de los  5 motores de la rentabilidad en las firmas de abogados, agrupados por su enfoque, bien sea en la productividad o en la organización.

Los motores de la productividad son la Utilización y la Realización. En tanto los motores de la organización son el "Leverage" -palancas o soportes-, los Gastos y la Velocidad.

De manera muy general y sin pretender hacer de este artículo una disertación teórica, les propongo realizar un análisis general de cada uno.

La Utilización tiene que ver con la capacidad instalada de las firmas; es decir, la cantidad de horas facturables disponibles en un período determinado. Si contamos con 6 abogados y hemos establecido una meta de facturación de 7 horas diarias por persona, la capacidad instalada de la firma en cuestión es de 42 horas diarias, es decir 210 semanales u 882 mensuales si tomamos 21 días hábiles. La medida de la utilización resulta de dividir el total de horas que realmente facturamos entre las horas disponibles, es decir, nuestra capacidad instalada: el resultado que puede ser expresado en términos porcentuales nos da la utilización del tiempo disponible. La diferencia contra el 100% le podríamos llamar capacidad ociosa. Por ejemplo si facturamos 750 horas, nuestra Utilización será del 85% (750/882).

Los elementos que afectan la utilización en las firmas son:

a. Trabajo insuficiente.

b. Una delegación deficiente.

c. Reducción de las horas cargadas.

d. Inconsistencias en las descripciones de tiempos (diversas personas reportan de manera diferente los mismos hechos).

e. Olvidos generados por que los tiempos que no se reportan diariamente.

El concepto detrás de la utilización es aplicable a todo tipo de prácticas, cobren o no sus honorarios sobre la base de una tarifa por hora. Toda vez que la rentabilidad sigue estando ligada a la diferencia que exista entre el precio que se cobre al cliente por los servicios, menos el costo de llevar a cabo los servicios pactados.

La realización, por su parte, tiene que ver con traducir las horas trabajadas en dinero. Puede expresarse en porcentajes (como razón financiera) o bien en cantidades realmente cobradas por cada hora trabajada.

Una baja realización puede deberse a cuestiones tales como: a) La reducción de las tarifas para asuntos en específico. Si una firma opera con márgenes del 35% y define reducir sus tarifas un 20%, esto equivale a un ajuste del 57.14% en sus márgenes de utilidad (20/35), un enfoque completamente distinto al que se tiene cuando se ofrece un descuento, ya que los costos operativos permanecen estáticos; b) La reducción de tarifas por una mala elección estratégica, ya sea por cuestiones de práctica (una práctica "comoditizada") o bien de nicho al que se ofrecen los servicios en concreto; c) Un mal manejo del proyecto, en donde se subestimaron los tiempos necesarios para completar un asunto, o bien se sobretrabajó en el mismo; d) Falta del apoyo o de los recursos requeridos. Íntimamente ligado al manejo del proyecto, pero con algunas diferencias importantes. Este punto se da cuando no se cuenta con las herramientas tecnológicas que permitan optimizar los tiempos, o con el personal capacitado para prestar el servicio específico. Esto requerirá de un mayor tiempo para sacar adelante el asunto. Tal vez, el Despacho cuenta con procesos ineficientes entre los diferentes equipos o prácticas que se involucren en el proyecto resultando en retrasos, omisiones o duplicidad en las funciones; e) Miedo a cobrar lo justo cuando se piensa que se puede perder el negocio o se menosprecia el valor que representará nuestro trabajo para el mismo y/o los intereses de nuestro cliente; f) Una pobre percepción, por parte del cliente, de los resultados obtenidos o un mal manejo de la relación con el cliente que resulta en una reducción de los honorarios facturados o, incluso, en el no pago por parte del cliente.

Por otro lado, aquellos elementos enfocados en la Organización de la Firma son:

El "leverage" (les pido me permitan la utilización del anglicismo ya que considero es más preciso que las posibles traducciones). Cuando un Despacho está operando de manera eficiente y muy cerca de los niveles óptimos de utilización y realización (por arriba del 92% en cada caso), quedan dos opciones para incrementar los ingresos: Aumentar las tarifas o empujar el trabajo para que sea realizado por los niveles más bajos posibles sin comprometer la calidad, incrementado la base de la pirámide en relación al número de socios. El "leverage" está atado a la especialización que cada tipo de asuntos requiere, a las expectativas del cliente, a una eficiente delegación y, por ende, supervisión. Esto supone estructuras eficientes, con roles definidos, personal calificado, trabajo en equipo y políticas y procedimientos claros y previamente definidos.

Los gastos. Un punto fino de análisis sin duda, pues una decisión equivocada puede llevar a ahorros malentendidos que comprometan la viabilidad futura de la Firma, al limitarse inversiones en el desarrollo y retención del talento, tecnología, promoción y mercadotecnia. La optimización de los gastos requiere de políticas de compras, procedimientos, seguimiento del mercado y negociaciones exitosas para ambas partes.

La velocidad de liberación del trabajo en proceso y de la facturación, a la par de un proceso eficiente y asertivo de cobranza. Una baja velocidad en el proceso puede no afectar en primera instancia a las utilidades, pero definitivamente habrá de afectar el flujo de efectivo, siempre indispensable,  pero más aún en momentos de crisis.

Es así, como la corrección de errores y generación de eficiencias empieza por contar con la información que permita diagnosticar las áreas de oportunidad de cada Despacho en particular. Contar con la información precisa, realizar su interpretación y  análisis, son las bases de una estrategia que funcione y permita hacer frente a tiempos difíciles. Una vez identificados los puntos débiles es necesario realizar los ajustes en el menor tiempo posible, establecer planes de acción, seguir puntualmente la evolución de los cambios, hacer consciente a toda la Firma, partiendo de los socios, de los retos que se enfrentan y la necesidad insoslayable de que todos participen en la corrección de las desviaciones. Para evitar que una gripa se convierta en neumonía.

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