Cuando un recién licenciado se incorpora a una firma, tiene que tener plena conciencia de que aterriza en un mundo que no tiene ni la seguridad de horarios, ni las ventajas sociales, ni la protección sindical, ni las condiciones de trabajo de una gran empresa o una administración pública. Si lo que busca es todo esto, ha errado el tiro.
¿Y cual es la proporción adecuada entre los tres niveles profesionales? Depende del tipo de servicio prestado. Si es de alto nivel, muy exclusivo y que tiene una alta dosis de trabajo "ad hoc", habrá un elevado requerimiento de tiempo de un profesional muy reconocido que, generalmente, da nombre al bufete. Como es natural, habrá menos posibilidades de delegación que en el resto de los casos, ya que el cliente está dispuesto a pagar honorarios altos, pero exige la intervención personal de aquel profesional de prestigio. Habrá algunos colaboradores senior y pocos profesionales junior. Pocos pero buenos. La pirámide tendrá, en consecuencia, una pendiente muy pronunciada. El beneficio se generará por el margen aportado por los elevados honorarios.
Si el servicio prestado es de nivel medio, basado en la experiencia sobre una especialidad o un territorio, se alcanzará una pirámide regular, con presencia de profesionales senior, auxiliados por junior. En este caso, la dimensión del despacho suele ser mayor que en el caso anterior.
Cuando se ofrecen servicios de gama baja, la estructura es intensiva en personal de poca experiencia. El beneficio se genera por volumen. La estructura será mayor y muy plana, puesto que los niveles de delegación son altísimos, los comportamientos muy protocolizados y con mucho tratamiento informatizado. Un reducido número de veteranos puede supervisar las intervenciones de muchos jóvenes.
Esquemáticamente, en función de la oferta, la estructura profesional adecuada se parecerá a uno de estos modelos:
Cada uno de los tres modelos puede tener éxito, si no nos equivocamos. Es un ejercicio de coherencia que exige, por encima de todo, utilizar los recursos válidos de menor coste.
Sea cual sea la opción estratégica acerca del nivel del servicio ofertado, debemos ser conscientes de que estamos ante un modelo que evoluciona en dos sentidos. En primer lugar, los temas tienden a bajar de nivel. Los asuntos estrella de una época pueden ser estándares al cabo de un tiempo cada vez más corto. De aquí la necesidad de estar en constante actitud de incorporación de conocimiento para mantener el posicionamiento, o reconocer que el nivel del despacho ha bajado y adaptar la estructura a las nuevas circunstancias.
En segundo lugar, los profesionales maduran y encarecen. Siempre se dan las mismas etapas. Inicialmente, el junior recién incorporado consume más recursos que los que genera. Esta etapa es más larga cuanto más elevado sea el nivel de los servicios del bufete.
En una segunda etapa, el joven profesional puede ir asumiendo tareas de mayor valor y, dado que su coste todavía es contenido, puede resultar muy rentable.
En la tercera etapa, el coste del profesional aumenta más que proporcionalmente a los ingresos generados por sus prestaciones directas. Su continuidad depende de que, o bien se pueda dedicar a asuntos de mayor nivel, si existen en el despacho, o bien pueda ascender en el organigrama y supervisar un equipo de abogados, de forma que su coste personal se justifique por los márgenes aportados por el conjunto. Habrá llegado el momento de tomar decisiones: ascender al nivel que corresponda, convertirse en un asociado permanente que asuma parte del riesgo de negocio, o abandonar la firma.
Mantener a personas de alto coste, pero que ya no "crecen" profesionalmente, ocupándose de temas que podría atender otro profesional más joven y barato, supone abusar del cliente, taponar la carrera de los jóvenes y un perjuicio económico para el despacho.
