Han pasado más de treinta años desde que Michael Porter publicó en la Harvard Business Review su primero artículo “How Competitive Forces Shape Strategy” (1979), y su lectura de las dinámicas competitivas de los mercados sigue acertando. La crisis económica y financiera, la interconexión entre los flujos de información, la globalización y los alcances tecnológicos han producido cambios evidentes en las dinámicas del mercado de los servicios legales que los despachos de abogados y las asesorías jurídicas empresariales quizás no tengan en debida cuenta a la hora de apostar por su estrategia corporativa y de posicionarse.
Sin embargo, las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo y el éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo.
Con respecto a los nuevos equilibrios por lo que se rigen las cinco fuerzas competitivas identificada por Porter, cabe destacar la evolución progresiva del poder de negociación de los compradores de los servicios jurídicos. No solo los clientes tienen más poder y, por lo tanto, más pretensiones tanto con respecto a la calidad de los servicios recibidos como de su precio, sino que se han transformado en competidores. Los departamento de asesoría jurídica empresarial han reducido visiblemente su actividad de outsourcing, incrementando sus recursos y apostando por el talento de los abogados in house. Por otro lado, los despachos españoles han tenido que enfrentarse con la entrada en el mercado de firmas extranjeras (nuevos competidores), debido a las barreras de acceso prácticamente inexistente, a su disponibilidad de capitales y a su estructura organizativa capaz de contener los costes. La rivalidad entre competidores ya existentes en el mercado así como la amenaza de substitutos ha planteado la necesidad de bajar honorarios, disminuir costes, introducir mecanismos de retribución flexible para compensar las subidas salariales moderadas y proponerse en el mercado con más visibilidad, a través de iniciativas de marketing jurídico o de participación en redes sociales, a menudo percibidas como incomodas y contrarias al bon ton de la profesión. Hemos llegado a asistir a fenómenos hasta ahora poco frecuentes en el sector como el outsourcing o el dumping, sin que todavía se hayan convertido en seria amenazas para la profesión.
En este contexto de cambio continuo, la estrategia para conseguir una ventaja competitiva pasa por la innovación y diferenciación del servicio ofrecido. No se trata de apostar por la calidad de la solución jurídica sino del servicio y por una organización más eficaz del trabajo basada en una relación más productiva, participativa y transparente con el cliente. Hablamos de Legal Project Management, una solución win to win para los despachos de abogados o y sus clientes, por la que están apostando varios despachos estadounidense, canadienses e ingleses, como Eversheds, Seyfarth Show, McCarthy Tetrault o Dechert. El Legal Project Manager es la aplicación de los principios de gestión por proyectos al ámbito de los servicios legales. Con esta metodología se pretende gestionar de una forma más coordinada los recursos internos y externos de una organización, con consecuente reducción de costes tanto para el despacho que para el cliente. Los asuntos legales distintos de las operaciones (servicios commodities) son verdaderos proyectos, caracterizados por un ciclo de vida basado en las fases de inicio, planificación, ejecución, control y cierre. Más sencillamente, el LPM trata de elaborar con el cliente un plan de actuación, gestionando aspectos relevantes como alcance, tiempo, costes, recursos humanos, riesgos y comunicación. El Legal Project Management pretende orientar la efectividad operacional hacía los objetivos estratégico de la organización, conforme a su cultura, su visión y misión, para dotar el cliente con una solución orientada a sus exigencias y más satisfactoria. La complejidad del ejercicio de la abogacía postula un modelo de negocio abierto a las nuevas necesidades y expectativas de los clientes. En el marco de dicha complejidad, el LPM permite adaptarse al cambio, gestionarlo o incluso adelantarse a eso de forma rápida y resolutiva en un entorno en constante movimiento caracterizado por una competencia acelerada de los actores involucrados.
Es noticia reciente que King and Wood Mallenson, más de 380 socios y 1800 abogados, probablemente el network jurídico internacional más grande de la región asiática, se haya involucra con el Legal project Management. No solamente ha recibido formación por EDGE Consulting, sino que ha creado una estructura para que sus abogados se formen internamente. Para el final de 2012, prevé formar a más de 480 abogados en LPM en sus centros australianos. En un mundo donde es difícil dar el primer paso y cambiar las reglas, KWM se abre a la oportunidad de poder ofrecer un servicio profesional más eficiente y más orientado a las necesidades del cliente. La ventaja competitiva no es solo para el despacho sino también para el abogado que quiera avanzar en su carrera profesional. Ser legal project manager significa saber gestionar conocimientos y competencias que permite hablar al cliente con su mismo idioma y distinguirse de los demás colegas.
Por otro lado, el Legal Project Management puede considerarse cómo un enfoque estratégico y organizativo que puede beneficiar substancialmente la actividad de los departamentos de asesoría jurídica empresarial. Un abogado in house necesita aportar valor a su empresa en sus tareas diarias de planificación, control, asesoramiento y defensa. Los nuevos retos financieros y regulatorios a nivel internacional a los que se enfrenta una organización imponen que los directores de asesoría jurídica asuman un abanico de nuevas responsabilidades que, además del asesoramiento jurídico-técnico y del cumplimiento normativo, incluyen la gestión del risk management de la empresa, la gestión de los proveedores, de los tiempos y de los costes en la cadena de suministros, la planificación estratégica y la gestión de la ética y reputación corporativa. No es casual que en el Global Corporate Counsel Report 2011 de Deloitte, dos tercios de los abogados encuestados forman parte de la cúpula de sus compañías, frente a un 47% en 2006. Más sencillamente, los abogados in house se están convirtiendo en directores de proyectos en entornos de multi-proyectos y necesitan poder contar con una metodología que les permita estructurar su departamento de Asesoría Jurídica de la forma más eficaz, eficiente e integrada con respecto a los otros departamentos para poder responder a las nuevas necesidades planteadas por su cliente, la empresa.
En Estado Unidos, Canadá, Reino Unido y Asia el legal project management se ha propuesto como una apuesta hacía la competitividad, la innovación y la eficiencia organizativa y estratégica. En España estamos moviendo los primeros pasos. La Law School del Instituto de Empresa ha apostado por un Curso en Legal Project Management (6-8 de junio).
Según Porter, se puede conseguir una ventaja competitiva en una y solo en una de estas dos áreas: precio o calidad. ¿Puede ser el Legal Project Management la excepción a la regla?
