El autor reflexiona sobre algunas peculiaridades en la forma de gestionar las firmas de abogados, y aboga por la implementación de estrategias que apoyen el liderazgo de algunos socios.
En su libro, "The First Great Myth of Legal Management is that It Exist", el conocido autor y consultor H. Edward Wesemann, nos da su particular visión sobre las singularidades que entraña la administración de una firma de abogados. Por pretencioso que pueda parecer, los bufetes de abogados son organizaciones bastante atípicas. Baste señalar que sus principales "accionistas" acuden todas las mañanas a trabajar dentro de la empresa que poseen, lo que implica que la administración debe ser discutida por muchas personas y el liderazgo se torna a veces difuso.
A tal punto, anota Wesemann que en muchos casos la dirección del negocio es vista como un servicio "voluntario". En un despacho pequeño, con dos abogados fundadores, por ejemplo, el asunto es bastante simple: la administración la puede llevar uno y el otro dedicarse más al ejercicio profesional. El problema aflora en firmas donde se ha alcanzado un tamaño tal, que precisa descentralizar parte de sus responsabilidades para seguir creciendo. Una forma común de hacerlo es dividir el bufete en áreas de práctica.
Analicemos esta opción: estos grupos están formados por partners, quienes tienen el mismo nivel en el organigrama del despacho. Por lo tanto, designar un manager es una tarea delicada, dada la falta de jerarquías. Esto explica por qué la persona que decide implicarse, lo hace normalmente de manera voluntaria, con las serias consecuencias para manejo del negocio que ello conlleva. Como bien nos recuerda Wesemann, la principal de ellas es la falta de accountability (el deber de rendir cuentas) sobre la gestión. La otra cara de la moneda se presenta en que pocos, o ninguno, de los otros socios, están interesados en el puesto -por lo que no hay competencia-. Así las cosas, el director de un área tiene poco poder, cuando no poco interés, en cambiar las cosas.
La clave para romper este circulo vicioso -donde nadie opera porque nadie controla y viceversa- es implementar un sistema en el cual los partners deban pagar, a quien es elegido manager, un sueldo. Éste debe valorar, tanto las políticas implementadas en su período, como la rentabilidad alcanzada. También es necesario garantizar al nuevo encargado que sus intereses económicos no serán inferiores a los que percibiría de seguir con su práctica jurídica habitual. Es evidente que si la retribución es calculada con base en la gestión, se le den al encargado las herramientas disciplinarias para conducir la organización. Este poder emana de sus compañeros, subordinados a él, pero que a su vez estarán llamados a pedir una rendición de cuentas periódicamente, con el objeto de aprobar o rechazar la gestión.
Por último, al momento de dejar el cargo, el profesional deberá contar con una protección económica hasta que logre restablecer su cartera de clientes. La forma de cuantificar estas medidas dependerá de cada uno de los bufetes, pero es evidente que su implantación abre una nueva visión del management aplicable a una firma.
Los despachos deben crear una serie de incentivos que motiven a sus socios a implicarse directamente en el Management. De lo contrario, la falta de liderazgo podría sumir a la organización en un peligroso conformismo. Las firmas de abogados, como apunta Wesemann, no pueden darse el lujo de manejar negocios de miles de millones con estructuras administrativas internas frágiles. Son atípicas -qué duda cabe-, pero no invulnerables.
