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29 de Agosto de 2019

Sacando al robot del abogado

  • El abogado que encuentra su valor añadido en la guardia y custodia celosa del conocimiento es una figura que seguimos (y seguiremos) encontrando muy a menudo.
  • El cliente empieza a exigir que se le involucre en el proceso de creación del servicio y se le ofrezca transparencia en el modelo de fijación de precios.

Creo que no me equivoco cuando digo que la gran mayoría de los abogados a los que conozco no dudarían en sacar la calculadora para realizar cualquier suma de más o menos complejidad. No sólo lo harían los abogados. Pero, si esto es así, ¿por qué la resistencia a incorporar herramientas de automatización de procesos como pudieran ser el software robot? Todos hemos pasado en el colegio por el necesario y, en ocasiones, tedioso proceso de aprender a operar con la suma, la resta, la multiplicación, la raíz cuadrada, etc. y la mayor parte de nosotros habremos dicho alguna vez ¿para qué necesito hacerlo a mano si tengo la calculadora?

Diego Alonso Asensio,
CEO de Marketingnize


Parece que la implantación de nuevas herramientas que permitan la automatización de tareas tediosas y automáticas debería ser la evolución lógica de ese uso de la calculadora para realizar operaciones. Sin embargo, no es así. La principal razón la encontramos en que son medidas que, en mayor o menor grado, cambian la identidad social del abogado.

Un cambio en marcha e imparable

El cambio ya está en marcha y parece imparable. No obstante, el abogado que encuentra su valor añadido en la guardia y custodia celosa del conocimiento es una figura que seguimos (y seguiremos) encontrando muy a menudo. En este hecho nos topamos con uno de los primeros conceptos a trabajar durante cualquier proceso de transformación digital: establecer una clara diferencia entre lo que es práctica jurídica y la propia prestación del servicio jurídico. En este ya no tan nuevo entorno, la práctica jurídica es parte del proceso de prestación del servicio que tiene un alcance más global y que, compuesto por una aportación conjunta de otras muchas áreas de la organización (marketing, comunicación, finanzas, etc.), tiene como objetivo último la satisfacción del cliente.

Así, se constituye el hecho diferencial de los nuevos modelos de negocio: el abogado debe compartir el conocimiento con otras figuras dentro del despacho. El proceso deja de ser una exclusiva para trabajarse de forma colaborativa. Mientras que el especialista en el proceso técnico-jurídico puede seguir siendo el abogado, el propietario de este, encargado de mantenerlo y mejorarlo en el tiempo, pasa a ser una figura técnica de los llamados departamentos de soporte. Será obligatorio para una correcta implantación de cualquier cambio de este calado que abogado y técnico trabajen juntos.

No obstante, en algo estoy de acuerdo con todos los abogados que aún forman parte de este modelo clásico: no deben de perder su valioso tiempo en tramitaciones burocráticas con los sistemas de información internos y externos a la firma. Sin embargo, esto no quiere decir que no deban de formar parte de su flujo de trabajo y aquí es donde el RPA o "Robotic Process Automation" tiene, al igual que las calculadoras, unos índices de eficiencia y eficacia que nadie puede igualar. El siguiente reto que se plantea a partir de este planteamiento es: ¿a quién beneficia la automatización?

En búsqueda del equilibrio

El Gobierno Digital que rige este cambio en el modelo de generación de valor ya no puede ser incentivado únicamente por los indicadores clásicos que miden la generación de cartera de asuntos y la cargabilidad de horas. Lo mismo podríamos decir de los incentivos al trabajo del abogado. La transformación de la identidad social del abogado también tiene su repercusión sobre el modelo de incentivación y retribución. Es un modelo que amenazará la estabilidad de aquellos afianzados en el cortoplacismo clásico del reparto anual de beneficios. Por lo tanto, habrá que encontrar el equilibrio entre la maximización del rendimiento individual a corto plazo que genera la liquidez de la firma y los objetivos a medio y largo plazo que permiten, por el bien común, la supervivencia de ésta.

Podemos concluir que este modelo parece responder mejor a las necesidades del cliente que se han venido manifestando de una manera más palpable a partir de la crisis financiera del 2008. Como resultado de esta y por la aparición de nuevos modelos de negocio que han transformado los hábitos de compra, el cliente empieza a exigir que se le involucre en el proceso de creación del servicio y se le ofrezca transparencia en el modelo de fijación de precios por los servicios prestados.

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