- «La IA comprime el tiempo de forma brutal: te devuelve en segundos lo que antes te habría llevado horas de investigación. Pero esa velocidad no te libera, te expone.»
- «A medio plazo, lo que busco es que Legalteca contribuya a algo más profundo: consolidar una cultura de conocimiento compartido.»
Sara Bento San Román es responsable del Área de Información y Documentación Jurídica de Pérez-Llorca, una de las personas que mejor conocen en España cómo ha evolucionado la gestión del conocimiento en una firma de abogados. Licenciada en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, abogada colegiada por el Ilustre Colegio de la Abogacía de Madrid, preparó oposiciones a la Carrera Judicial y Fiscal antes de iniciar su ejercicio profesional. Trabajó como abogada en la Asociación Profesional de la Magistratura y, posteriormente, en el Despacho Díaz-Arias / Gaceta Fiscal, donde combinó el conocimiento jurídico con el diseño de productos de información legal. Desde 2004, lleva más de veintiún años al frente de la gestión del conocimiento en Pérez-Llorca, donde dirige un equipo multidisciplinar de abogados y documentalistas, lidera la infraestructura de información jurídica del despacho e impulsa la implementación de soluciones de inteligencia artificial generativa aplicadas al ámbito legal.
Como responsable del Área de Información y Documentación Jurídica de Pérez-Llorca, ¿cómo describiría el papel que juega hoy la función de conocimiento dentro de un gran despacho?
Cuando empecé en este rol, hace ya más de veinte años, la función se entendía de una manera bastante concreta: eras la persona que facilitaba el acceso a las fuentes jurídicas, que se aseguraba de que los abogados tuvieran la información que necesitaban en el momento adecuado. Conocer el mercado de las bases de datos jurídicas era muy necesario. Se trataba de un trabajo importante, pero con unos contornos muy definidos.
Hoy esa función facilitadora ha cambiado mucho. Para ayudar de verdad a un profesional de esta firma necesitas un conocimiento jurídico profundo de varias cosas a la vez: del funcionamiento diario de un despacho de primera línea, de sus asuntos, de todo el panorama regulatorio, del Derecho en sentido amplio. Solo así puedes hacer un match real entre lo que el abogado necesita y lo que el área puede ofrecerle. Si no tienes ese contexto, te quedas en la superficie, y en la superficie no se aporta demasiado.
Por eso insisto siempre en algo que puede parecer obvio pero que no lo es tanto: quien gestiona el conocimiento en un despacho tiene que entender el Derecho, vivir dentro de él. No es una cuestión de título de origen: es una cuestión de comprensión del entorno, de haber interiorizado cómo piensa un jurista. Y eso se consigue de muchas formas: con formación jurídica de base, sí, pero también con años de inmersión, de preguntas bien hechas, de exposición constante al tipo de problemas que aquí se resuelven. El terreno de juego es el Derecho, y lo importante es aprender a moverse en él.
Lo que tengo claro es el objetivo: que el área sea un pilar en el que los abogados puedan apoyarse para trabajar mejor. Y eso va mucho más allá de la información. Implica gestionar personas, procesos, relaciones internas. En un despacho como el nuestro, con más de mil trescientos profesionales, trece oficinas en diez países y más de una treintena de áreas de práctica, la gestión del conocimiento tiene que funcionar como un tejido conectivo: que la experiencia acumulada circule, que no se pierda en compartimentos estancos, que llegue a quien la necesita antes de que tenga que pedirla. La calidad técnica es nuestro activo central, y garantizar que cada profesional acceda al conocimiento adecuado en el momento adecuado no es un soporte, es parte esencial del servicio que prestamos a nuestros clientes.
La gestión del conocimiento jurídico ha pasado de percibirse como una función de soporte a convertirse en una infraestructura estratégica. ¿Qué ha cambiado en los últimos años para que esto ocurra?
Han confluido varios factores a la vez, y eso es lo que ha hecho que el cambio sea tan visible. El primero es la explosión regulatoria: la cantidad de norma que se produce hoy —europea, nacional, autonómica, sectorial— es sencillamente inabarcable sin un sistema organizado detrás. Un abogado no puede permitirse el tiempo que supone rastrear todo eso por su cuenta sin perder eficiencia en lo que realmente le piden sus clientes.
El segundo es la internacionalización. Cuando un despacho crece como hemos crecido nosotros en los últimos años —pasando de una firma esencialmente española a una firma iberoamericana con presencia en Europa, América y Asia Pacífico—, las necesidades de conocimiento se multiplican de forma exponencial. Ya no hablamos solo de Derecho español: hablamos de ordenamientos distintos, de culturas jurídicas diferentes, de clientes que operan en varias jurisdicciones al mismo tiempo y necesitan respuestas coherentes entre sí.
El tercero, y quizás el más transformador, es la inteligencia artificial. La IA comprime el tiempo de forma brutal: te devuelve en segundos lo que antes te habría llevado horas de investigación. Pero esa velocidad no te libera, te expone. Si sabes Derecho, sabes lo que buscas; si tienes un criterio formado, sabes qué descartar. Pero si no tienes esa base, la IA no te la va a dar. Eso ha obligado a replantearse el papel de quienes gestionamos el conocimiento: ya no somos solo quienes facilitamos el acceso, somos quienes aportamos criterio, contexto y responsabilidad sobre lo que esas herramientas producen.
Si tuviera que señalar un momento clave, diría que fue cuando dejamos de hablar de «acceso a información» y empezamos a hablar de «conocimiento útil». Ese salto conceptual —de la información bruta al conocimiento contextualizado, fiable y accionable— es lo que ha convertido al área en infraestructura estratégica. Ya no basta con tener acceso a documentación; hay que ser capaz de convertir esa documentación en algo que el abogado pueda usar directamente para tomar decisiones y asesorar a su cliente.
En un contexto de sobreinformación, cambios normativos constantes y auge de la inteligencia artificial, ¿qué dificultades encuentran hoy los profesionales de la abogacía para acceder al conocimiento verdaderamente útil y fiable?
El problema no es la falta de información, sino exactamente lo contrario. Hay tanta información disponible que el verdadero reto es separar lo útil de lo que simplemente hace ruido. Y eso, en el ámbito jurídico, tiene consecuencias serias: trabajar con una norma derogada, con una versión no consolidada o con un criterio doctrinal superado no es un problema menor, es un riesgo profesional.
En el día a día del despacho veo varias fricciones concretas. La primera es el tiempo de búsqueda: un abogado que dedica cuarenta minutos a localizar un precedente o una referencia doctrinal está restando ese tiempo al análisis y al consejo. La segunda es la dispersión de fuentes: legislación en un sitio, jurisprudencia en otro, doctrina en un tercero, conocimiento interno del despacho en un cuarto. Esa fragmentación obliga al profesional a hacer un trabajo de síntesis que no siempre tiene tiempo de hacer bien. La tercera es la vigencia: saber si lo que estás leyendo sigue siendo Derecho aplicable hoy, con todas sus modificaciones, interpretaciones jurisprudenciales y desarrollos reglamentarios.
A eso se suma la irrupción de la IA generativa, que ha añadido una capa nueva de complejidad. Los profesionales necesitan saber qué herramientas pueden usar, sobre qué fuentes trabajan, con qué nivel de confianza pueden tomar sus resultados y dónde están los límites. De hecho, una parte importante de nuestro trabajo hoy consiste precisamente en eso: testar a fondo cada herramienta de IA antes de que llegue al abogado, entender qué hace bien, dónde falla y en qué casos no es fiable. Porque si no haces ese filtro previo con rigor, el riesgo se traslada directamente al profesional y, en última instancia, al cliente.
Ahí es donde el papel del área de conocimiento cambia radicalmente. Ya no somos solo quienes facilitamos la búsqueda: somos quienes garantizamos que las herramientas, las fuentes y los flujos de información que usan los abogados son fiables. Somos, si se quiere, la última línea de control de calidad antes de que la información se convierta en consejo al cliente. Y para hacer ese trabajo bien —evaluar fuentes, testar herramientas, filtrar lo que sirve de lo que no— necesitas el mismo criterio jurídico que para ejercer. Es otra forma de hacer Derecho.
Muchas herramientas de IA dependen de la calidad de las fuentes sobre las que trabajan. ¿Hasta qué punto el acceso a contenido jurídico fiable y estructurado se ha convertido en un activo estratégico?
Es absolutamente determinante. Una herramienta de IA es tan buena como el conocimiento sobre el que opera. Puedes tener el modelo más sofisticado del mercado, pero si le alimentas con contenido no verificado, desactualizado o mal estructurado, lo que obtienes es un resultado que parece correcto pero que puede no serlo. Y en el ámbito jurídico, la diferencia entre «parece correcto» y «es correcto» puede tener consecuencias graves.
Hay una diferencia enorme entre trabajar con fuentes generalistas —donde la información jurídica es un contenido más entre miles— y trabajar con fuentes jurídicas especializadas, mantenidas por equipos editoriales que conocen el ordenamiento, que actualizan las obras, que anotan la jurisprudencia relevante. Ese trabajo editorial riguroso es lo que permite que una herramienta de IA construida sobre esas fuentes sea realmente útil para un abogado.
Nosotros en Pérez-Llorca tenemos criterios muy claros a la hora de evaluar cualquier fuente o herramienta que entra en nuestro ecosistema de conocimiento. Lo primero es la cobertura: ¿cubre las áreas de práctica y las jurisdicciones en las que trabajamos? Lo segundo es la actualización: ¿se mantiene al día con los cambios normativos y jurisprudenciales? Lo tercero es la trazabilidad: ¿puedo saber de dónde viene cada dato, verificar la cita, comprobar la fuente original? Y lo cuarto es la integrabilidad: ¿se puede conectar con nuestros flujos de trabajo sin crear fricción?
Si una herramienta no cumple esos cuatro criterios, no entra. No por rigidez, sino por responsabilidad. Lo que nosotros producimos con esas herramientas acaba siendo la base del asesoramiento que damos a nuestros clientes, y ahí la fiabilidad no es negociable.
La IA nos exige más rigor para validar lo que propone, más precisión para integrarlo en nuestro razonamiento y más honestidad intelectual para reconocer cuándo un resultado no resuelve el problema. En ese contexto, la calidad de las fuentes no es un requisito técnico: es una responsabilidad profesional.
En este contexto, ¿qué os llevó a apostar por una solución como Legalteca y qué necesidades buscabais cubrir dentro del despacho?
La decisión partió de una necesidad muy concreta: necesitábamos un repositorio único de doctrina jurídica de referencia, accesible para todo el despacho, actualizado y con la profundidad que nuestro trabajo exige. Estamos hablando de más de veintiocho áreas de práctica, con equipos que necesitan desde manuales de Derecho bancario hasta tratados de arbitraje internacional o monografías muy especializadas. Y lo necesitan buscable, accesible desde cualquier oficina y siempre al día.
Evaluamos varias opciones y lo que nos convenció de Legalteca fue, ante todo, la calidad de su base de conocimiento doctrinal. Para nosotros la doctrina no es un complemento: es una herramienta de trabajo diaria. Nuestros abogados necesitan acceder a los autores de referencia en cada materia, a las obras que realmente marcan criterio, y necesitan poder confiar en que lo que están consultando está vigente. Legalteca nos daba eso: un fondo doctrinal sólido, con los autores que nuestros profesionales ya conocen y respetan, en un formato que le añade al libro las capacidades de la tecnología —búsqueda transversal, actualización permanente, acceso remoto— sin quitarle lo esencial, que es el rigor del contenido.
Había también una necesidad muy práctica de unificación. En un despacho con trece oficinas en diez países, necesitas que el abogado de Barcelona, el de Lisboa y el de Nueva York accedan exactamente a la misma referencia doctrinal. Un repositorio único resuelve eso: asegura que el estándar de conocimiento es el mismo para todos, que no dependemos de bibliotecas locales dispares ni de que cada profesional tenga o no acceso a una obra determinada. Eso es gestión del conocimiento en su sentido más puro.
El área lideró todo el proceso, desde la identificación de la necesidad hasta la selección, la implantación y la formación interna. En particular, Vielka Linet Peguero, que forma parte del equipo y trabaja muy estrechamente con AranzadilaLey, fue clave en toda la fase de evaluación e implantación de la herramienta. No fue una decisión tecnológica: fue una decisión de conocimiento con un componente tecnológico, llevada adelante por personas con criterio jurídico.
Una vez implantada, ¿cómo espera que Legalteca cambie la forma en la que los profesionales del despacho investigan, acceden y comparten el conocimiento jurídico en su día a día?
El cambio más inmediato es el tiempo. Un abogado que antes dedicaba media hora a localizar un capítulo concreto en una monografía o a verificar si una obra estaba actualizada, ahora lo resuelve en minutos. Eso parece un detalle operativo, pero cuando lo multiplicas por cientos de profesionales y miles de consultas al año, el impacto es muy significativo. Y ese tiempo recuperado no se pierde: se reinvierte en lo que realmente aporta valor —pensar, analizar, profundizar—, que es exactamente lo que nos hace mejores profesionales.
Pero lo que más me interesa no es la velocidad, sino la calidad de la investigación. Cuando tienes una herramienta que te permite buscar transversalmente en todo el fondo doctrinal, descubres conexiones que antes se perdían: un comentario en una obra de Derecho administrativo que es relevante para una operación de energía, una cita jurisprudencial en un tratado de contratos que resuelve una duda en un asunto de M&A. Esa capacidad de cruzar conocimiento entre áreas de práctica es exactamente lo que un despacho multidisciplinar como el nuestro necesita.
A medio plazo, lo que busco es que Legalteca contribuya a algo más profundo: consolidar una cultura de conocimiento compartido. Que los abogados no solo usen la herramienta para buscar, sino para crear dosieres, anotar, compartir referencias con el equipo. Que la investigación deje de ser un acto individual y pase a ser un acto colectivo, donde lo que uno descubre queda disponible para todos.
Pero hay una dimensión estratégica que va más allá del uso diario, y es la que más me importa: cuando construyes una base de conocimiento doctrinal sólida, estructurada y de calidad, lo que estás haciendo en realidad es crear la infraestructura sobre la que la IA puede trabajar de forma fiable. Nosotros no esperamos a que la IA nos diga qué sabe: le damos el conocimiento sobre el que tiene que operar. Seleccionamos las fuentes, validamos los contenidos, organizamos la estructura. Y entonces sí, la IA escala —el análisis, la síntesis, la redacción—, pero lo hace sobre una base que hemos construido con criterio jurídico. Ahí es donde el concepto de «el conocimiento es el motor» cobra todo su sentido: la IA amplifica, pero lo que la hace fiable es la calidad de lo que tiene debajo. Y eso empieza por decisiones como esta.
Más allá de la tecnología, ¿qué papel seguirá teniendo el criterio humano en la gestión y utilización del conocimiento jurídico? ¿Creéis que la capacidad de integrar conocimiento y tecnología marcará diferencias reales entre despachos en los próximos años?
El criterio humano no solo seguirá siendo necesario: su valor se va a desplazar hacia donde la IA no puede llegar. Y he pensado mucho sobre dónde está ese lugar exactamente.
Creo que hay que trabajar en dos direcciones. La primera es reforzar la comprensión estructural del ordenamiento: entender cómo funciona el Derecho, cómo se articula, cómo se razona jurídicamente. Eso es lo que permite a un abogado evaluar si la respuesta que le da una herramienta de IA tiene sentido jurídico o solo tiene sentido gramatical, que son dos cosas muy distintas. La IA puede generar un texto impecable que, sin embargo, aplique mal una norma o ignore un matiz jurisprudencial. Detectar eso requiere criterio, experiencia y formación jurídica.
La segunda dirección es gestionar el nuevo conocimiento que se genera en la práctica gracias a la IA. Y esto me parece particularmente importante. La IA no solo procesa información existente: produce análisis, síntesis, comparativas, borradores que antes no existían. Ese output se convierte en conocimiento nuevo del despacho, y alguien tiene que organizarlo, validarlo y ponerlo a disposición de los equipos. Es un volumen de conocimiento que crece de forma exponencial y que solo puede abordarse de forma colaborativa entre los equipos de gestión del conocimiento, los abogados y la propia IA, donde cada uno juega un rol necesario.
Es, en el fondo, una reinvención de cómo se gestiona el conocimiento en un despacho. No se trata de elegir entre la persona y la máquina, sino de entender que la combinación de ambas es lo que va a definir la excelencia profesional en los próximos años. Pero —y aquí vuelvo a lo que decía al principio— esa combinación solo funciona si quien la dirige entiende el Derecho, se ha empapado de cómo piensa un jurista. Más que el título de origen, lo que busco cuando incorporo a alguien al equipo es esa comprensión profunda del entorno: personas que sientan que gestionar conocimiento en un despacho es contribuir al Derecho desde dentro, con otro tipo de saber, pero con el mismo nivel de exigencia y rigor.
¿Marcará esto diferencias entre despachos? Sin duda, y creo que ya las está marcando. Los que entiendan que el verdadero activo no es la herramienta sino el criterio que la gobierna, y que inviertan en personas con formación jurídica para liderar esa integración, van a tener una posición mucho más sólida.
Pero más allá de la competencia entre despachos, lo que a mí me ilusiona es algo más profundo. La IA nos devuelve un tiempo que habíamos perdido: tiempo para pensar con calma, para profundizar en lo que sabemos, para estudiar cuestiones complejas sin la presión de lo urgente. Nos devuelve espacio para conversar, para debatir, para desarrollar proyectos que antes ni siquiera podíamos empezar. Y a quienes llevamos más de veinte años en la gestión del conocimiento, nos devuelve algo más: la confirmación de que este trabajo siempre tuvo sentido, y de que ahora tiene más que nunca. En cierto modo, nos hace volver a la esencia de nuestra profesión, a aquello que nos hace valiosos, humanos y difíciles de sustituir. La verdadera oportunidad que nos ofrece la IA no está solo en lo que puede hacer por nosotros, sino en lo que decidamos hacer con el tiempo que nos libera. Y esa decisión —cómo usamos ese tiempo para seguir creciendo, para aportar más valor, para no dejar de ser nosotros mismos— es la que va a marcar la diferencia. No es algo que vaya a ocurrir en diez años: está ocurriendo ahora.
