Imaginemos un despacho de abogados pequeño, con unos siete u ocho abogados, además del titular y del personal de administración. Se trataría de una firma con buenos y fieles clientes que, teniendo en cuenta su dimensión, factura unas cifras de ingresos muy regulares y estables año tras año. Los beneficios del titular son importantes y los sueldos de los profesionales también. La calidad del servicio es muy buena, el prestigio cada vez mayor y, como hemos dicho, la rentabilidad también. Sin embargo, a pesar de esta bonanza, las dudas se ciernen sobre el titular: ¿le interesa crecer o se encuentra cómodo como está, pudiendo controlar perfectamente la situación? Para responder sin titubeos a este interrogante es fundamental tener muy claro el proyecto vital que se quiere. Pero tener estas dudas es más que razonable. Sobre todo porque, a menudo, el crecimiento, a veces en nuestro sector, se produce por inercia, sin un plan predefinido y corriendo el riesgo de perder el control de la situación.
Dice Peter Drucker: «El mayor problema de una empresa es el crecimiento, o sea, el paso de una dimensión a otra mayor. ….ya que con frecuencia la gerencia y la dirección siguen dirigiendo la empresa sin adaptarse a la realidad de una empresa grande.» El tamaño afecta de forma vital a la estructura de la dirección o gerencia. Exige la aplicación y comprensión de determinadas reglas y principios, concede una mayor importancia al aspecto de la organización, implica el establecimiento de objetivos claros y concretos y la asignación perfectamente definida de responsabilidades.
Como vemos, que un despacho crezca con éxito dependerá fundamentalmente de la actitud, del comportamiento y de la voluntad de cambio de los titulares o socios . Asimismo, también será clave el equipo humano que acompañe a la firma en todo el proceso de crecimiento. En este sentido, no siempre aquellos profesionales que funcionaban bien en el despacho pequeño se adaptan a una organización mayor. Por ejemplo, no es lo mismo dirigir un gran departamento que otro más pequeño. Se necesitan otras aptitudes, que pueden adquirirse o no. Pero, en todo caso, sería positivo que desde la titularidad se contemplaran estas necesidades.
Otra prueba de que con el crecimiento cambian las cosas la tenemos en que, muchas veces, el mismo titular, que estaba perfectamente capacitado para dirigir un pequeño despacho, no lo está en la misma medida frente a uno grande. Es decir, la misma persona que ha situado a la firma en lo más alto es precisamente la que después impide que ésta avance en ese crecimiento. Puede ser incapaz, por ejemplo, de delegar y confiar en su gente, o de reconocer sus limitaciones.
"El crecimiento es imprescindible para poder competir"
De todas formas, a pesar de las reflexiones que podamos hacer, no siempre la opción de crecer es fruto de una decisión personal; no es tan sencillo. Se podría aplicar aquí aquello de «crecer o morir como organización». Aunque no sea un crecimiento muy elevado, sí es necesario un mínimo para poder competir. Por ejemplo, si el despacho quiere innovar, formar a su gente, invertir en tecnología..etc., al final, de un modo u otro tiene que ampliar su plantilla. Y para poder mantenerla, de algún modo se tiene que crecer.
Por lo dicho antes, podemos afirmar que, la innovación y la inversión suelen estar estrechamente ligadas al crecimiento. Si se quiere innovar , se debe invertir en talento, tecnología investigación.., etc.
Una opinión relevante…
Alfons Comella, en su artículo «Crecer o no crecer» (de Infonomia.com n.º 43), hace una reflexión muy interesante, e incluso podríamos decir que definitiva : «Crecer para poder seguir explorando, o sea, crecer para generar los recursos necesarios para ser independientes, para poder ‘inventar' nuevos productos / servicios y seguir desarrollando así el potencial creativo de los miembros del equipo (…) El crecimiento se asocia básicamente a un crecimiento en estructura (más gente, más poder) en lugar de asociarlo a un crecimiento en capacidad de decisión (en libertad e independencia financiera). De hecho, la paradoja es que, justamente el crecimiento en estructura limita la libertad de acción (…) Prefiero hablar de la «maduración» de la empresa (…) no de crecer, sino de hacerse mayor… de aprovechar la experiencia propia acumulada».
De todos modos, para llevar a la práctica determinados proyectos no siempre es necesario crecer. Se puede recurrir a otras vías, como las alianzas estratégicas, las fusiones, o las asociaciones, entre otras opciones. Es decir, se puede crecer apoyándose en una estrategia de fusiones y alianzas, sin aumentar la estructura. Es otro camino que hoy en día muchos despachos están poniendo en práctica, pero que no es fácil y no todos los despachos están en condiciones de acometerlo.
En todo caso, en todas estas reflexiones hay un denominador común, que es que el titular ha de tener una idea clara del proyecto que quiere desarrollar. Se ha de intentar acercar o hacer coincidir al máximo el éxito personal con el empresarial.
