Innovar con éxito no es fácil. Si no se llega al éxito final, decimos con acierto que no hay innovación. Esta ha de llegar hasta el final para hacer realidad algo que no existe. Como en todo tránsito que merezca la pena, hay algo que se mueve o construye, y algo que lo impulsa o mueve durante el camino. La fuerza de la idea requiere de la fuerza que da la aproximación al éxito para llegar a ser realidad. Emprendedores, innovadores, personas singulares, organizaciones innovadoras y otros personajes están en la escena.
Para saber más del cambio y de la innovación nos conviene expresar con mayor precisión los términos más usuales referidos a la innovación. Por supuesto que innovadores y emprendedores no son perfiles similares, pero sabemos que se necesitan mutuamente. ¿Pero de qué manera? Y también es muy cierto que estos perfiles juegan un papel muy distinto en pequeñas unidades de empresas grandes, en start-ups que crean nuevos negocios y en organizaciones muy estructuradas. ¿Pero de qué forma? Los modos de liderar los cambios son muy distintos, pero todas las organizaciones, grandes y pequeñas, tienen las ventajas, si saben jugar bien sus fortalezas, para innovar.
Líderes empresariales
Tanto el papel de emprendedor en la empresa que se constituye por primera vez, como el del innovador radical en la empresa ya existente, son las dos figuras centrales de la innovación con éxito. La innovación con éxito requiere de una serie de capacidades que cooperan entre sí y que tienen formas distintas de expresión según la etapa de desarrollo o el tamaño de cada empresa, y el momento en el que se halle el proceso innovador.
Esta visión tradicional del emprendedor empresarial naciente se ha enriquecido recientemente para empresas ya consolidadas en el mercado con la figura de "campeón de producto", definida como la figura que aporta la energía para vencer las resistencias a los cambios en una iniciativa interna de diversificación en la empresa teniendo en cuenta que:
- Al principio la idea sin garantías encuentra una resistencia inconmovible.
- Superar esa resistencia requiere una voluntad muy vigorosa.
- Los proponentes de la nueva idea trabajan frecuentemente a través de la organización informal y no a través de la organización establecida.
- Habitualmente se necesita que aparezca una persona influyente de la empresa como promotor o defensor a ultranza de la idea.
Pero todo no son dificultades. Ciertos comportamientos organizativos facilitan este recorrido. Este abrirse paso en un entorno más o menos hostil se suaviza en aquellas empresas donde los atributos organizativos de innovación son destacados en:
- Fortalezas gerenciales y características de los directivos, facilitadores de la innovación.
- Comportamiento y eficacia del marketing, y cercanía al mercado.
- Entendimiento explícito de las necesidades del usuario por muchas personas.
- Buenas comunicaciones internas y flujo de conocimiento.
Todas estas características personales y organizativas, en las que opera un proceso emprendedor, se pueden observar en organizaciones ya consolidadas. En estas, la complementariedad de roles de las diferentes personas que intervienen es determinante del progreso de la innovación. La existencia de una complementariedad de roles alrededor de los procesos de desarrollo de la innovación es sólo aplicable en situaciones donde el tamaño de la organización es grande. No ocurre así cuando la unidad que innova es una nueva empresa o despacho que diversifica actividades, en la que prácticamente un solo individuo debe acometer todas las tareas para llevar adelante una idea. Ocurre, por tanto, que la relación del individuo con la innovación y la necesaria ejecución de cada rol, varía grandemente en función del tamaño y de la etapa de la empresa, según se sitúe en una de las tres posibles situaciones:
- Emprendedora. Nace desde una idea. (No existe)
- Integrada. Desarrolla variantes dentro de un área dominada. (Pequeña)
- Diversificada. Abre nuevas áreas relacionadas con la actividad anterior. (Media-Grande)
El papel de apoyo a la innovación en cada uno de los tres casos adopta diversas modalidades para conseguir enlazar el papel del emprendedor y del tecnólogo (evitamos usar el término innovador, pues incluye los dos aspectos), según las distintas etapas de iniciativa a desarrollar. Así como en las empresas pequeñas emprendedoras la relación entre el empresario y la innovación radical es directa y personal, en las empresas integradas y de dimensión se produce un alejamiento. Este no debe ser excesivo y se debe garantizar un contacto de la dirección con aquellas áreas de innovación radical, de alto impacto en el futuro de la empresa, bajo la forma de patrocinios no formales. En las empresas grandes y diversificadas el esquema de relación es muy complejo y diverso, formalizándose y creándose áreas nuevas de forma aislada o con el apoyo de las estructuras ya consolidadas.
El modelo de operación, en el inicio de estas actividades de innovación, en todos los casos, se caracteriza por un cierto desorden. Es abundante el contacto e intercambio informal de las comunicaciones, interactuando personal comercial y técnico de primera línea, revisando propuestas fuera de las "tendencias conservadoras" y provocando la interacción y decisión de los directores empresariales. Estos rasgos caracterizan siempre el modelo de relación y comunicación en los inicios de los procesos de innovación. Con el paso del tiempo, y si no se ejercita, esta dinámica informal se atrofia, produciéndose una disminución de la actividad innovadora que llega a la dirección debido a la evolución de la empresa hacia una creciente normalización, una mayor homogeneidad en procesos y una mayor burocracia. En este proceso de declive interno de la innovación son las innovaciones externas las que genera el mercado, las que vuelven a movilizar a las empresas y a sus direcciones para la rectificación de su camino, desarrollando un estilo de innovación reactiva.
En la empresa muy diversificada o más desarrollada se produce un doble alejamiento del emprendedor y del tecnólogo por motivo del crecimiento, por una parte, y de la diversificación por otra. Si se pierde esta conexión, la innovación se detiene. Es por ello necesario contar con nuevas figuras que construyan los puentes intermedios que la organización exige en forma de nuevas misiones que quedan a cargo del Campeón de Producto y el Campeón Ejecutivo. Estas figuras, y en particular la del Campeón Ejecutivo, son imprescindibles en cualquier iniciativa innovadora que tenga un grado medio o alto de separación respecto del negocio principal o dominante en la organización. La importancia de esta función surge por la necesidad de un fuerte apoyo a las iniciativas de nuevos productos o negocios en organizaciones ya muy consolidadas.
Gestionar el cambio innovador radical y gestionar la dosis necesaria de transformación del negocio es un elemento fundamental de la tarea de la Alta Dirección. Para superar con éxito las diferentes oleadas tecnológicas, el Director General debe enfrentarse al gobierno del cambio, desarrollando un ambiente donde técnicos, emprendedores, campeones de producto y enlaces asuman riesgos y conduzcan nuevas iniciativas, en un equilibrio entre lo informal y una clara búsqueda de resultados empresariales.
