«La crisis es temporal, las firmas de abogados deben estar enfocadas en estar listas…»

Leopoldo Hernández Romano es Licenciado en Derecho y posee un Master en Administración por el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Después de trabajar doce años en la compañía Algodonera Comercial Mexicana, donde llego ha ser el Secretario del Consejo de Administración y Director Comercial, pasó a trabajar en el despacho White & Case como administrador general, teniendo a su cargo las áreas de finanzas, administración y sistemas, siendo el enlace administrativo entre las oficinas de México y Nueva York.

Actualmente nuestro invitado es Socio director de HernándezRomano Consultores, S.C., Catedrático de la Universidad Panamericana y Director del equipo representativo de la misma en el Willem C. Vis International Commercial Arbitration Moot. Además, Hernández es miembro de la Barra Mexicana Colegio de Abogados A.C., donde coordina la Comisión de Administración de Despachos.

Usted señala en uno de sus artículos que entre los elementos que más afectan la Utilización, es decir la cantidad de horas facturables disponibles en un período determinado, se encuentra la política de delegación deficiente; en el mismo texto también cuenta, como ejemplo, que en el Reino Unido han perdido el trabajo 1246 (a esta semana) abogados como producto de la crisis financiera. En momentos en que las firmas parecen dispuestas a alivianar sus nóminas, no parece que haya muchos incentivos para delegar, ¿qué piensa?

Los momentos de crisis deben suponer la evaluación de los procesos internos y la implementación de cambios.

La labor de los socios debe enfocarse en el desarrollo del negocio, la promoción, la atención de los clientes, la supervisión de los asuntos y la formación de talento. El tiempo que ellos deben destinar a "arrastrar el lápiz" -como decimos en México-, es el mínimo. Las utilidades están dadas por niveles óptimos de apalancamiento del trabajo "leverage"; una mala delegación necesariamente repercute en la rentabilidad y debe tener reflejos en deficiencias en otras tareas que debieran estar atendiendo los socios. Parafraseando a David Maister, las horas facturables de los socios en una Firma representan los ingresos del corto plazo; las horas no facturables (dirección, promoción, pro bono, formación de talento), representan los ingresos futuros de la Firma. En pocas palabras, estoy convencido de que la labor de los socios va mucho más allá de la atención directa de los asuntos, de ahí la importancia de delegar de una manera eficiente.

¿Qué estrategias propone usted para tranquilizar a los empleados de un despacho, de manera que no vean con recelo repartir racionalmente la carga de trabajo?

El punto de partida debe ser una comunicación directa y clara. Se deben de eliminar a los intermediarios y el "radio pasillo". Los socios deben acordar un solo discurso y dar certidumbre. Ciertamente la situación es complicada, y en este momento es difícil determinar cuánto tiempo se va a requerir para que la economía salga de este ciclo recesivo. A la par de una buena comunicación, es necesario establecer esquemas de monitoreo de cargas de trabajo, buscar que las personas estén igualmente ocupadas. Es común en las firmas inglesas y norteamericanas, en momentos de baja del nivel de trabajo, incrementar el trabajo pro bono, con la finalidad de mantener ocupados a los abogados.

Una de las peculiaridades que tienen las firmas de abogados es que sus dueños trabajan dentro de la empresa, cosa que no necesariamente pasa en otras organizaciones. ¿Qué implica este rasgo característico en términos estratégicos?

Implica ventajas y desventajas. Las ventajas residen en que los mismos dueños y "consejeros" son los responsables de definir estrategias e implementarlas. Las desventajas parten de que la labor principal de los abogados en una Firma es la atención a sus prácticas y clientes, el día a día puede limitar el tiempo disponible para trabajar en el negocio y no solo por el negocio.

¿No hace esto que la planeación estratégica sea mucho más complicada?

Definitivamente. Al trabajar en la planeación estratégica en una Firma de abogados, enfrentamos algunos de los siguientes problemas:

• Que los abogados no son expertos en la dirección de empresas;
• Es común que busquen tomar decisiones por consenso, lo que retrasa la toma de decisiones;
• En los procesos estratégicos, se confunden objetivos con estrategias y tareas;
• Se establecen planes demasiado ambiciosos y el retraso en el logro de objetivos termina por desmotivar a los socios;
• En ocasiones se contratan "expertos" externos que no conocen las operaciones de un despacho de abogados, lo que dificulta mucho más el proceso de planeación;
• Se confunde el término juntas de planeación, con juntas de revisión de resultados.

Hace ya algún tiempo el bufete australiano Salter & Gordon, rompió los moldes al poner sus acciones a cotizar en bolsa, ¿cómo ve este cambio desde el punto de vista de la implementación de estrategias corporativas? ¿Podría ser este el inicio de una nueva generación de firmas?

Es un tema muy interesante. Ofrece grandes oportunidades para el crecimiento y consolidación de algunas Firmas. Por otro lado volvemos al punto de los dueños que trabajan en su negocio acostumbrados a hacerlo sin que nadie les diga cómo. Una estructura corporativa supone cambios culturales y de dirección; siendo así, un posible riesgo reside en que los inversionistas busquen reducir los costos de los servicios legales que sus empresas contratan y terminen por convertir a las Firmas de abogados en departamentos legales externos, haciendo huir a los abogados exitosos que no estarían dispuestos a cambios tan drásticos y con un enfoque diametralmente opuesto al que tenemos quienes trabajamos en una firma de servicios profesionales. Es decir, la desnaturalización de una Firma.

El reto es la suma de las ventajas del mundo corporativo con el empuje intrínseco de una sociedad de personas enfocadas en el logro de objetivos profesionales y personales.

Se tiende a pensar que las crisis económicas no afectan a las firmas de abogados y que con un cambio en las prioridades del despacho se mantiene a flote la organización. Si, por ejemplo, disminuyen las asesorías a empresas inmobiliarias, se dice que es porque aumentarán los cobros hipotecarios ¿Es así de simple? En su opinión, ¿cuáles son las medidas que debe tomar un despacho para encarar un cambio en el ciclo económico?

La crisis actual es muy diferente a las crisis que hemos vivido quienes nos encontramos en este momento en nuestra etapa productiva. Es una crisis verdaderamente global, que ha demostrado tener efecto en prácticamente todas las prácticas. Hasta el momento pareciera que el volumen de trabajo en materia de Propiedad Intelectual se ha mantenido y muchas Firmas buscan fortalecer o implementar prácticas en materia de concursos mercantiles.

Las medidas a implementar dependen mucho de cada firma, de su estructura societaria y financiera. Se debe partir de un análisis de las circunstancias de la Firma, sus prácticas y la realidad que enfrentan los principales clientes. Hay que decidir de manera objetiva y con bases históricas, qué clientes hay que apoyar y a cuáles no vale la pena destinar tiempo y esfuerzos. En la medida de lo posible hay que optimizar el uso de los recursos humanos y materiales, es posible hacer una evaluación de la rentabilidad de las áreas y abogados en lo individual para hacer ajustes sobre una base objetiva. Pero los ajustes deben ser equilibrados, reducir personal para mantener los retiros de los socios es comprometer el futuro del Despacho por el corto plazo. La crisis es temporal, las firmas de abogados deben estar enfocadas en estar listas, con mejores niveles de servicio y eficiencia, para atender los requerimientos de sus clientes cuando la economía empiece a repuntar.

Una de las consecuencias de la globalización de las megafirmas de abogados es la capacidad de deslocalizar sus actividades, enviar trabajo con menor valor agregado a países como la India y usar sus oficinas principales para atender sólo los  asuntos que, por su complejidad o trascendencia, requieren de un mayor acompañamiento y control. Desde esta realidad, ¿qué le recomendaría a un despacho de tamaño medio que pretenda seguir siendo competitivo a pesar de que no puede echar mano de este tipo de estrategias?

Las eficiencias deben empezar al interior revisando la rentabilidad de los abogados y prácticas, la realización, los esquemas de delegación de trabajo, la velocidad en los ciclos de cobranza, etc. Definitivamente el envío de trabajo a lugares con costos menores es un esquema viable, pero es necesario definir previamente los procesos de manera clara y detallada, los esquemas de colaboración remota, los responsables de cada asunto, el perfil que deben cubrir los abogados o paralelagales que estarán atendiendo los asuntos o recopilando y revisando la información, los tiempos de respuesta, las expectativas de los clientes y eliminar posibles conflictos de intereses. En resumen, deberá garantizarse mayor eficiencia, con un menor costo, sin comprometer la calidad del servicio.

Esto me da pie para preguntarle, ¿Hay dumping en el sector?

Definitivamente. Hay prácticas que entran en procesos de "comoditización", que favorecen costos que ni siquiera podríamos definir como marginales. Es el volumen lo que permite a algunas firmas competir bajo estos esquemas. Aun cuando el enfoque objetivo son los asuntos de mayor cuantía de aquellos clientes a los que se les ofrecen precios muy bajos por asuntos que se llevan por destajo.

México está en una encrucijada interesante: es vecino y socio preferente de los EEUU, pero al mismo tiempo es el país hispanohablante más poblado del mundo y una de las economías denominadas emergentes. ¿Qué papel juega México en este nuevo esquema mundial de deslocalización de trabajo jurídico? ¿Reciben encargos  de los EEUU o son las firmas mexicanas las que envían trabajo a otros países de Suramérica? Cuéntenos un poco cómo ve este tema.

La economía mexicana durante el último siglo desarrolló, por razones naturales, un estrecho vínculo con los EUA, su principal socio comercial. El mercado de los servicios legales no está exento de esta influencia, la presencia de Firmas extranjeras es principalmente de firmas estadounidenses.

Pienso que la posibilidad de una deslocalización del trabajo jurídico, como ustedes le llaman, es más remota para el caso de México si pensamos en esquemas de maquila de trabajo. Ahora bien, el volumen de negocios de las empresas extranjeras, siendo las empresas españolas un caso relevante para el mercado mexicano, hace necesario que las Firmas analicen los esquemas de atención a los negocios de sus clientes en la región y se replanteen la necesidad de tener una presencia más directa. El mismo volumen de negocios, OPI's, fusiones y adquisiciones de empresas regionales, lo convierte en un punto interesante para analizar una estrategia de crecimiento.

El mercado de los servicios legales en México no es un mercado consolidado. Por ejemplo, regionalmente por el número promedio de abogados, las diez Firmas mexicanas más grandes ocupan el tercer puesto con un promedio de 85 abogados, comparativamente contra Brasil con un promedio de 210 y Argentina con 98.

Las firmas multinacionales con presencia en México envían trabajo a sus oficinas locales, y también reciben trabajo (en menor medida) generado por estas. Al tiempo que las mismas oficinas captan clientes locales y realizan trabajo doméstico.

Regionalmente existen flujos de trabajo recíprocos, basados en alianzas de despachos, acuerdos de mejores amigos o esquemas de representación.

Creo firmemente que la región de Latinoamérica está en camino de ver en el mediano plazo el surgimiento de una firma regional de 500 abogados, que acelere el proceso de consolidación de los servicios legales.