"Cuentas claras, amistades largas" Refrán popular.
Definitivamente la fórmula es un tema siempre importante, presente y candente en las salas de juntas y los pasillos de los despachos de abogados. Es claro que no existen fórmulas perfectas ni imperfectas, el problema reside en qué tanto se adaptan a las circunstancias individuales de la firma en particular.
Si queremos conocer la cultura de una firma, mediante un ejercicio breve, basta con analizar la fórmula en particular. ¿Por qué? Bueno, la cultura se configura por: Las cuestiones en las que los socios se enfocan, lo que se hace y aquellas cuestiones que son reconocidas (retribuidas) en la firma. Y la fórmula engloba, al menos debiera hacerlo, todos estos elementos.
La fórmula debe fomentar las cuestiones que son relevantes para los socios y que parten de la misión, la visión y los valores consensuados. Una fórmula que desconoce estas bases es, desde mi punto de vista, esquizofrénica, por decir lo menos. Por ejemplo, si estamos de acuerdo en que las firmas de abogados compiten por dos cosas fundamentalmente como clientes y talento, y la fórmula en particular no reconoce la importancia de la formación de los abogados en la firma, esto es, el tiempo que destinen los socios a ser mentores de su equipo no tiene ningún valor en su evaluación, no es tomado en cuenta al determinar su distribución, lejos de incentivar la formación de los jóvenes la misma fórmula lo inhibe. El resultado, en el mediano plazo, es que las contrataciones laterales son esenciales para hacer frente a las cargas de trabajo, con los consabidos efectos y desajustes, tanto en clima laboral, en la conformación de equipos, como en el desánimo que genera en aquellos que se sienten desplazados por los nuevos miembros. Decimos una cosa y valoramos otra.
Es común también que las fórmulas reconozcan el valor de la atracción de nuevos clientes, el "client credit". Por ejemplo, en los Estados Unidos de América, un 72% de las firmas con 100 o más abogados otorgan puntos en la evaluación por la atracción de clientes nuevos, en tanto solamente una tercera parte de los despachos pequeños reconocen como parte de su evaluación a los negocios que trajeron sus abogados no socios. El problema es que si los despachos no desarrollan las habilidades de venta y relaciones públicas de abogados y asociados, cuando llegan a socios, se enfrentan a la realidad: necesitan generar clientes nuevos. Pero no saben cómo hacerlo, ni cuentan con las herramientas para lograrlo.
En cuanto a los esquemas en particular para distribuir las utilidades, podemos decir que existen 3 sistemas generales de compensación para los socios de un despacho:
– Sistema Inglés. Una vez definido el acceso de una persona a la sociedad, se determina un ingreso con base fija, la utilidad de la firma que se reparte en diferentes porcentajes, que tiene dos características:
Inician como una expresión porcentual relativa a los socios que más ganan (hay un mínimo garantizado para los socios nuevos). A partir de ahí el sistema es aritmético y acorde a los años de antigüedad como socio, tendiendo a la igualdad de porcentajes en un período determinado de tiempo. Cada entrada o salida de un socio afecta a todos, y siempre se mantiene la regla de proporcionalidad. El desempeño individual solo es relevante cuando es extremo, y en condiciones negativas el socio que no funciona es invitado a salir de la sociedad. Este sistema estimula los valores institucionales, privilegia la permanencia, la lealtad. Pero al no reconocer el mérito personal, puede terminar por desmotivar a los más jóvenes.
– Fórmulas de Asociación. (You eat what you kill). Parte del principio de compartir los gastos, haciendo un aprovechamiento más eficiente de aquellos gastos y costos que se pueden compartir: Renta, telefonía, personal administrativo, fotocopiado e impresión, servicios generales, etc. Genera "Moteles para abogados".
Se inicia a partir de una asignación aritmética predeterminada de los gastos, cada socio tiene su propio centro de utilidades y funciona de manera independiente. Los socios se facturan sus servicios entre sí. Privilegia la existencia de prácticas no complementarias. No se genera una dinámica sana de crecimiento.
– Fórmulas intermedias. Incluyen 3 grandes elementos:
Seniority. Que engloba el nombre, la antigüedad y la experiencia, así como el historial y el riesgo del negocio. Se mide generalmente por medio de unidades asignadas, o bien por un porcentaje de participación accionaria.
Productividad. Cuánto se factura o cuánto se trabaja, o bien, una combinación de ambas. Generalmente se mide por resultados, aunque las reglas están basadas en el esfuerzo y en las horas cobradas de cada socio.
Client Credit. Comentado anteriormente.
En las fórmulas más avanzadas se incluyen dos grupos de elementos adicionales:
Aquellos elementos que no tienen que ver propiamente con la parte económica del negocio, sino con las labores no directamente remuneradas o generadoras, pero que son indispensables para el funcionamiento de aquellas. Tales como administración, capacitación y desarrollo del personal, etc.
Y por otro lado la promoción, participación en foros, conferencias, publicación de artículos, esquemas para mantener la presencia. Estos últimos, son elementos mucho más subjetivos y, por ende, complejos de medir.
La regla universal con respecto a los sistemas de compensación es: "Todos los sistemas de compensación funcionan, y todos los sistemas de compensación fallan". Los buenos sistemas de compensación son lo suficientemente flexibles como para sobrevivir la evolución de la firma, al tiempo que son un acuerdo de los socios que se identifica con sus antecedentes, filosofía, valores y perspectivas de crecimiento; es decir, son un reflejo de la cultura de la firma en particular.
Lo más importante en un sistema de compensación de socios es que este sea percibido como justo por los socios, y en segundo término que este sea sencillo. Existe una estrecha relación entre la percepción de justicia del sistema y la medida de comprensión del mismo por parte de los socios. Es muy importante no confundir la justicia del sistema con la satisfacción que genera el mismo. Cuando una firma es rentable, los sistemas de compensación no son tan importantes como cuando esta enfrenta una situación difícil desde una perspectiva financiera. Siempre es importante tener en consideración que ningún sistema es perfecto, más bien debe estar alineado a las circunstancias específicas de la firma en un momento en particular y a sus estrategias para el futuro, al tiempo que deberá estar orientado por la cultura individual de la firma. Los sistemas puramente subjetivos pueden acarrear más problemas que soluciones en el mediano y largo plazo.
La fórmula debe permear en el despacho. Los esquemas de evaluación de los abogados deberán reflejar aquellos aspectos que son importantes para la fórmula. Con la finalidad de que estos sean realmente parte de la cultura y se busquen los mismos objetivos a todos los niveles. Las circunstancias de un período determinado pueden hacer que se privilegien algunos aspectos: Formación de talento, atracción de nuevos clientes o productividad y estos deberán convertirse en los motores del crecimiento y desarrollo para un período específico, sin dejar a un lado la visión global de la firma.
