En un despacho de abogados, como en cualquier firma de servicios profesionales, aunque no seamos conscientes de ello, se están «gestionando proyectos» y las responsabilidades de un socio, o encargado de un asunto, son las mismas que las de un project manager (director de proyectos).
En un despacho de abogados se
gestionan proyectos, evidentemente lo
normal es que sean proyectos pequeños,
pero no por ello las técnicas, elementos y
necesidades son distintas.
La técnica de project manager está
muy extendida en otros ámbitos y sectores,
y solo desde hace unos pocos años se
está implantando en los servicios jurídicos.
Si bien la introducción y asunción de
esta herramienta y técnicas está siendo
vertiginosa en multitud de despachos internacionales,
sean grandes, hipergrandes
o pequeños.
Un proyecto es un comportamiento
temporal llevado a cabo para crear un
producto o prestar un servicio único.
Temporal significa que cada proyecto
tiene un principio y fin definitivo.
Único significa que el producto o
servicio es diferente, de alguna forma,
a todos los productos o servicios restantes.
Los proyectos pueden ser muy diferentes,
pueden comprender a toda
la empresa o solo a una persona, requerir
unas horas o cientos de horas,
necesitar recursos externos y colaboradores
o no, ser proyectos internos o
externos, etc.
Como expresa el PMBOK, gestionar
un proyecto es «la aplicación del
conocimiento, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades de un
proyecto para conseguir o exceder las
necesidades de los responsables y expectativas
del proyecto»
Esto es, lograr que el proyecto
salga adelante y se acabe en plazo y a
satisfacción.
Y es en ese papel de gestor de proyectos
donde ha de encuadrarse la figura del
encargado de un despacho de abogados,
de que las «cosas» salgan, en plazo, a
satisfacción del cliente y con rentabilidad
para la firma.
Gestionar un proyecto implica gestionar
o encargarse de forma completa
o integral de los siguientes elementos:
de su alcance (objeto, definición del encargo,
y descomponer las tareas, WBS),
del tiempo, de los costes, de las personas
involucradas, de la comunicación a los interesados,
del control de los riesgos y de la
obtención de los recursos necesarios para
su correcta elaboración (suele introducirse
también como elemento la «calidad», si
bien lo considero desfasado y no aplicable
a servicios profesionales).
Todos los elementos anteriores son fácilmente
extrapolables a un despacho de
abogados, entendiendo cada expediente,
o asunto encargado como un «proyecto».
Aunque pueda parecer gravoso o tedioso,
será necesario al inicio de cada encargo su
tratamiento como proyecto completo, y
durante su ejecución deberá controlarse.
Con una buena gestión del proyecto, obtendremos
mayor rentabilidad, menores
problemas y control de posibles riesgos,
invertiremos solo el tiempo necesario, las
relaciones con los clientes se favorecerán,
lo cual nos evitará roces, sobre todo al definir
claramente el alcance, el objeto del
encargo, aliviará la comunicación, producirá
fluidez y facilitará el cobro.
Solo por la previsión del tiempo que
nos llevará un asunto, así como la correcta
descomposición de las fases y partes de
un asunto, y su correcta asignación a cada
miembro del despacho, la rentabilidad de
ese asunto debería aumentar, y será muy
fácil reducir el coste interno de cada expediente.
Si esto lo conseguimos en todos
y cada uno de los expedientes, reducir al
menos un 5-10% del tiempo, por una mejor
gestión, definición del alcance y asignación,
el impacto en beneficio, o en rate
será enorme.
No obstante, la cuestión se complica,
pues en los despachos de abogados,
debido a que los proyectos son muchos,
variados y de pequeña envergadura, hay
que mantener varios gestiones simultáneas.
El abogado con esta responsabilidad
actúa como un jefe de circo de un
circo con varias pistas, o incluso como un
«malabarista».
Han de aplicarse, pues, técnicas de
gestión de multiproyectos, que consiste
en la gestión simultánea de múltiples
proyectos de pequeño tamaño o entidad.
Cada uno de los miniproyectos es un proyecto
en sí, con los elementos y necesidades
que hemos estudiado anteriormente:
7 elementos; pero deben ser gestionados
de forma simultánea, con miembros de
equipos cruzados, con clientes muy distintos,
con tamaños y duración distintos,
y sobre todo con una aleatoriedad de la
necesidad de producción extraordinaria,
y con hitos o vencimientos superpuestos.
Normalmente se gestionan de forma muy
intuitiva o a impulso de «vencimiento».
Las claves para la gestión de multiproyectos
son dos: la gestión de proyectos,
como tal, y la gestión de tareas en el
tiempo. (Simultánea que no multitarea,
concepto mal entendido.)
La gestión de proyectos en un despacho
requerirá un cambio cultural y de
comportamiento. Hasta ahora la mayoría
de la profesión realizaba sus tareas de forma
muy intuitiva y poco estructurada, pero
esto servía en los tiempos del «todo vale»,
y quizás hoy el entorno, también haya
cambiado para esto. Es necesario aportar
valor al cliente, y no generar problemas
en la gestión. Hoy en día se espera de los
abogados no solo que resuelvan el asunto
encargado, sino que lo hagan con el menor
coste para el cliente posible (incluido el
de los honorarios), y esto solo se consigue
implantando en el despacho una cultura
acorde a la «gestión de proyectos».
Cada despacho, cada abogado, deberá
escoger la forma, o manera en la
que más cómodo se encuentre, o mejor le
resulte (habrá firmas que incluso crearán
la figura del project manager, e incluso
la del «program manager»). No hay una
única respuesta correcta. Cada despacho
deberá buscar cuál es la mejor forma de
implantar un sistema de gestión de proyectos
adecuado a su tamaño, a su cultura,
a sus experiencias. Lo que sí parece
ser correcto es que «no hacer nada» no
es una buena opción. Quedarse quieto no
parece lo más correcto cuando otros despachos
ya están aportando un nuevo valor
a sus clientes (y a los tuyos…).
Las obligaciones, de un Encargado,
Responsable o Jefe de un Despacho de
Abogados (Project Manager) son las siguientes:
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