El primer recurso crítico del que se ha de echar mano en los comienzos es la experiencia que se pueda adquirir en el mismo puesto de trabajo. Desde el primer momento, al nuevo directivo le acucian retos y problemas para que adopte decisiones y emprenda cursos de acción. Cómo lo haga y las consecuencias que de ello se desprendan es una fuente de aprendizaje inmediata.
De modo simultáneo tiene la posibilidad de emplear otro resorte: observar cómo se comportan los compañeros de trabajo en situaciones similares y relacionarse con ellos. Los compañeros de trabajo constituyen un canal fluido para aprender las competencias y las actitudes más adecuadas, y para conocer los valores que imperan. Además pueden aportar un soporte psicológico, tan conveniente y deseado en los comienzos.
La posibilidad de acudir a los anteriores jefes constituye una poderosa fuente de consejos y orientaciones, sin compromiso personal ni desgaste profesional. En realidad, el estilo del nuevo directivo es fruto parcial de la asimilación propia y de la síntesis de los estilos de los jefes con los que se ha trabajado. El primer jefe suele dejar una huella más profunda que los siguientes, de ahí que en la elección del primer empleo esa variable debiera ponderarse como un criterio relevante.
Las características que convierten a un buen jefe en un maestro o mentor sólo aparecen engarzadas en casos singulares. Para enseñar hay que preservar el derecho a equivocarse; se debe ampliar la perspectiva más allá del campo especializado del directivo; es necesario encontrar un equilibrio entre los riesgos del negocio que se pueden manejar racionalmente y aquellas tensiones y stress psicológicos que ponen en juego un dominio maduro de las emociones; hace falta también ayudar a descubrir un método personalizado para asimilar actitudes, estilos y valores que a la postre se conviertan en el surtidor del que mane la energía y la motivación de cada uno; es preciso fomentar un modo de pensar que aúne los aspectos técnicos y los humanos de dirigir una actividad empresarial. Naturalmente, el jefe actual supone una posible fuente de orientación para los comienzos, pero es razonable que se acuda a ella con prudencia.
Por último quedan los colegas tanto pasados como del momento presente. Una vez superados los recelos que genera el clima de competencia, constituyen el recurso más cercano y el más utilizado por un directivo recién nombrado, y conforman un entorno favorable en el qué explorar los riesgos de iniciativas y planes y ponderar también los retos que se van presentando. En general, los colegas ofrecen, además, el feed-back más espontáneo y rápido.
La formación corporativa puede resultar de gran ayuda en esta fase de orientación. Los programas oficiales de formación suelen resultar útiles para conocer la cultura de la empresa y propician ocasiones para establecer contactos internos con colegas. A través de estos contactos es como el directivo puede también introducirse en su nuevo rol. El desarrollo directivo supone un largo proceso jalonado por la exposición a experiencias diversas de índole tanto intelectual como emocional y ética. De ese proceso se sabe que raramente es cómodo si afronta retos que conduzcan a la realización personal y profesional. La clave radica en el hábito de aprender a aprender de la experiencia. Y ese proceso de aprendizaje es demasiado importante en sus comienzos como para que resulte fruto del azar.
La competencia directiva se desarrolla y se redefine en el puesto de trabajo. Hay que cultivar capacidades que permitan extraer lo máximo de esa experiencia, entre ellas la introspección y el hábito de aprender. Los directivos más eficientes sacan mucho partido de las experiencias que el entorno organizativo les suministra. Son las personas que disfrutan aprendiendo las que buscan nuevas oportunidades y retos para seguir creciendo, lo que a su vez les aporta una elasticidad mental y un autoconocimiento que contrarrestan el estrés.
La tarea de los directivos encierra una cierta paradoja, ya que se espera de ellos que actúen como tales antes de que entiendan realmente cuál es su trabajo y lo que se supone que han de hacer. De ahí que, antes de aceptar una promoción, sea preciso que el candidato no solo entienda qué ha de hacer, sino que también se interese por los "cómos" y los "porqués", que le aportarán mucha información sobre su nueva identidad. Una vez adoptada la decisión la vuelta atrás no es en absoluto sencilla, ni tampoco se regresa a la idéntica situación anterior. En las ciencias sociales, y en concreto en la dirección de empresas, a diferencia de las ciencias naturales, nunca se puede repetir un experimento en condiciones idénticas, pues el primer intento ya ha afectado a los elementos del experimento. Dar marcha atrás a una promoción, retirar un complemento salarial o repetir una entrevista no devuelve al punto de partida inicial, pues las partes ya han sido influidas por la primera experiencia: en unos casos positivamente, en otros negativamente, nunca de modo neutral.
