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25/09/2022. 04:36:21

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Guillermo Villamor, Director de Desarrollo de Negocio de Rêv Europe

“Todo lo que no se dice en una empresa, el empleado tiende a completarlo o componerlo”

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"Lo que no podemos hacer es adaptar el puesto a la persona, porque a la larga tanto la empresa como el empleado lo sufrirán." "El Marketing Estratégico tiene que ver con la supervivencia misma de la propia empresa." "Si hay un problema menor se puede "jugar un poco" con la capacidad de aprendizaje del equipo."

Guillermo Villamor Mendes-Martins desembarcó en España desde su Buenos Aires natal con la fusión de Repsol e YPF, trabajando activamente en el área de Comunicación y en la de Ejecución de operaciones de crudos en Europa, Asia y África. En nuestro país, ha desarrollado diversas actividades profesionales, tanto en el mundo de la empresa- liderando un equipo multicultural superior a cien personas- como en el universitario, donde continúa impartiendo diversos cursos en el área de negocios. Estas experiencias, así como su última capacitación directiva en una escuela de negocios de perfil internacional le han permitido tratar a un amplio abanico de profesionales, de los cuales, nos afirma, ha aprendido muchísimo. En su conversación con Legal Today nos ofrece su modo de ver las aptitudes directivas y los puntos fuertes que ha de tener un coordinador desde el punto de vista del Marketing Estratégico.

Gullermo Villamor

Su vida profesional comenzó en Argentina, y pronto se internacionalizó, por la fusión de la empresa en la que trabajaba con otra del sector, española. ¿Qué choque más grande sintió en el modo de comunicarse los directivos con su equipo?

En cualquier proceso de internacionalización los empleados o directivos de las empresas sufren algún impacto, dependiendo del grado de involucración en ese proceso.

Personalmente me ha tocado vivir en primer persona este proceso ya que he participado como expatriado de esa empresa.

El efecto concreto en cuanto a la comunicación ha sido importante, ya que si bien las culturas de ambos países son similares, los modelos de dirección y la forma de comunicar tienen sus diferencias. La clave está en la capacidad de adaptarse a ese nuevo entorno y aportar lo mejor de uno mismo para enriquecerlo. 

El líder, el socio, ha de tener virtudes. ¿Qué importancia le da usted, en concreto, a la comunicación?

La comunicación es fundamental en cualquier empresa y más para un líder que se precie de tal. Desde mi punto de vista buena parte de los problemas en las relaciones profesionales dentro de una empresa -ya sea dentro de un equipo o entre distintos equipos o departamentos de la empresa- tienen su raíz en la falta de comunicación.

El problema con la falta de comunicación radica en que todo lo que no se dice en una empresa, el empleado tiende a completarlo o componerlo, ya sea de manera racional o no; y de ahí vienen los famosos "radio-pasillo", "yo creía que", inferencias erróneas, etc.

La crisis está provocando concentración de funciones en una misma persona. ¿Cree usted que esa tendencia puede estar creando otro tipo de liderazgo, menos "brillante" y más de fuerza de trabajo?

Es posible. El tener que realizar funciones varias desde un determinado perfil o experiencia enfocada a solo uno de ellos trae como consecuencia una clara disminución de la eficiencia en la gestión total del día a día.

O sea es muy difícil tener que quitarse el "sombrero de financiero" y ponerse el de "Recursos Humanos" por ejemplo, en el mismo día o con distintas urgencias, algo que en varias empresas que están sufriendo la crisis ya se está viendo.

Por otra parte también es cierto que a la propia persona que la ejerce le hace ver un distinto enfoque dentro de la empresa y puede aprender de él. Lo malo es que estas situaciones pueden llevar consecuencias negativas, como el que acarrean ciertas "posibles decisiones erróneas", por no tener demasiada experiencia previa en esa función.

Ante una reestructuración de la plantilla, ¿cómo tiene que hacer el directivo para reubicar a cada uno, desde el punto de vista de las costumbres, las "mañas", y las vías de comunicación?

Cualquier proceso de reestructuración de plantilla está en coordinación directa con la gestión de la personas, o sea el Departamento de Recursos Humanos.

En este sentido importarán mucho más las competencias de cada empleado, las necesidades del nuevo puesto a cubrir, y la capacidad para adaptarse al nuevo puesto, que las costumbres, mañas, etc., que traiga consigo cada empleado.

Lo que no podemos hacer es adaptar el puesto a la persona, porque a la larga tanto la empresa como el empleado lo sufrirán.

Desde ese punto de vista es fundamental ser muy cuidadoso en este proceso, analizar en detalle puesto por puesto, hacer entrevistas previas, e implementar solo aquellos casos que nos den cierta certeza de aportar valor al proceso; y no relajarse en que la situación ya mejorará, porque en general, lo que suele nacer torcido, es difícil después de enderezarlo, y ahí esta nuestra responsabilidad inicial.

Hablemos del feedback. En su experiencia de directivo, ¿lo tenía protocolizado, aunque sea mentalmente?

Sí, el feed-back de los empleados y del propio jefe es fundamental en nuestra actividad como directivos.

Para que te des una idea, en mi vida profesional siempre en mi primera reunión con mi nuevo jefe o jefa comentaba este tema, solicitándole por favor que ante cualquier situación de cierta importancia que detectase corrección en cuanto a mi performance, que lo haga inmediatamente; ya que la única forma de aprender con cierto ritmo, es cuando a uno le dan ese feed-back sobre su gestión, y de esa forma poder alinear la performance con los objetivos definidos en el departamento y/o la empresa.

También es importante el feed-back de los empleados para no perder el rumbo de la gestión del día a día, y para no perder contacto con lo que está pasando en la primera línea del negocio, la que está en contacto directo con el cliente, que en definitiva, no nos olvidemos, es quien nos paga nuestros salarios.

A veces se lee "Marketing Estratégico" y tememos irnos por las ramas. Parece que no pueda aplicarse a pequeñas cosas. ¿Ve usted el marketing estratégico como una actitud, o es algo a aplicar en momentos puntuales?

Lo entiendo mas como una actitud directiva que como una herramienta a aplicar en casos puntuales; pero todo depende de que entendamos por Marketing Estratégico.

Si lo definimos como "algo que nos permite conocer cuáles son las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, detectar nuevos nichos de mercado, identificar los segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, el poder orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos buscados", pues parece que es algo que todas las empresas hacen a lo largo de su vida, consciente o inconscientemente, ¿no te parece?

El Marketing Estratégico tiene que ver con la supervivencia misma de la propia empresa. En este sentido, y de acuerdo a los recursos y capacidades que cada una posea, las empresas deberán definir e implementar las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho contexto, adquiriendo ventaja a la competencia que posean.

Por lo tanto el Marketing Estratégico es indispensable no sólo para que la empresa pueda sobrevivir, sino para posicionarse en un lugar de cierta importancia de cara al futuro.

Resolución de problemas, o evitar -a veces de manera heterodoxa- que crezcan y se fortalezcan. ¿A favor de qué está?

Los problemas son buenos cogerlos de la raíz, con el objetivo que no crezcan o que incluso se reproduzcan. Otra cosa es darles a las personas de nuestro equipo la capacidad de aprender de los propios errores, algo que enseña mucho más que "no dejarlos equivocarse". O sea, dependiendo del tipo de problema hay que aplicar distintas soluciones. De ser un problema de cierta relevancia la tendencia es a resolverlos rápidamente, ver el origen de las causas, cambiar de ser necesario el proceso que llevó a que ese problema se originase, y darle un seguimiento posterior para comprobar que se ha obrado correctamente.

Si hay un problema menor se puede "jugar un poco" con la capacidad de aprendizaje del equipo, como se comentaba anteriormente.

Hay directivos a quienes les gusta que su plantilla sea amiga, que hagan actividades juntos fuera de jornada, y que, en todo caso, haya fluidez en la relación. Otros, por el contrario, les gusta cierta separación y competencia. En el mundo de los abogados, ¿qué cree que impera?

Desde mi punto de vista el poder mantener un sano equilibrio entre la vida profesional y laboral es fundamental para no obsesionarse con el propio trabajo.

También es cierto que ciertas actividades periódicas (¿anuales?), mas bien coordinadas desde el Departamento de Recursos Humanos, ayudan a una mejor integración entre los distintos empleados o los empleados de un mismo departamento.

Respeto todas las variantes pero todo depende del perfil de cada directivo y la disponibilidad de los empleados para "extender" fuera de la oficina esas relaciones.

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