Las operaciones están de moda en el mundo legal. Hablamos de operaciones para referirnos a una serie de actividades referidas en su conjunto a la prestación de un servicio legal, ya sea por la propia empresa o mediante la contratación de terceros que prestarán los servicios legales. Conforme a esta definición, es posible ver como las operaciones pueden desenvolverse tanto en un despacho tradicional o firma de servicios legales así como en la de una Asesoría Jurídica.
Si bien el concepto puede llegar a sonar novedoso, lo cierto es que las operaciones existen en el mundo de la empresa desde siempre. Y los abogados, conscientes o no de ello, han tenido que lidiar siempre, a mayor o menor escala, con el campo multidisciplinar de la gestión de los servicios legales, dedicándole el tiempo que les ha sido posible, a veces insuficiente debido a las premuras del día a día.
Así, la abogacía es, al fin al cabo y con sus particularidades, un servicio para cuya prestación es necesario establecer un proceso de negocio, concepto que puede definirse, de forma muy básica, como la secuencia de actividades conducentes a la consecución de un producto o servicio. Piénsese en cualquier expediente que pueda llevar un abogado y se encontrará un encaje con esta definición general.
Cualquier proceso de negocio es susceptible de identificar, ordenar, priorizar y revisar en aras a su mayor eficiencia, especialmente en lo que se refiere a calidad, tiempo y costes. Lo mismo se puede decir de un expediente jurídico, sea cual sea su naturaleza (un pleito, un contrato mercantil, un trámite administrativo, una declaración de impuestos, etc.).
Pero analizar y mejorar un proceso de negocio requiere un análisis y gestión que consume un alto volumen de tiempo y de recursos, no siempre disponibles por quienes dedican su tiempo al absorbente mundo del derecho y ajenos quizá a una formación que ha recibido el jurista durante la carrera de índole más académica que práctica. Y ello deviene cada vez más esencial en un mundo en el que el volumen y la complejidad de los servicios jurídicos van en aumento.
Los procesos que tienen lugar en el departamento jurídico de la empresa también pueden medirse como el resto procesos productivos de la empresa se someten a mediciones, aun cuando estos procesos no formen parte del objeto de la propia empresa o del core business. Una idea aproximada de estas la encontramos en esta sencilla hoja de ruta que publica la que la Association of Corporate Counsel, la asociación que aglutina un mayor número de abogados de empresa a nivel mundial.
Y es que los abogados de empresa se enfrentan, cada vez más y de forma indefectible, a la necesidad de medir las operaciones que se llevan a cabo en la asesoría jurídica de la empresa, con la finalidad de conseguir un funcionamiento mejor y más eficiente del mismo.
Se trata, en definitiva, de intentar conseguir un funcionamiento mejor y más eficiente del departamento legal a partir de lo observado. Empirismo en toda regla. Y no siempre va a ser fácil, aunque de la práctica y los errores se aprende.
Ahora bien, ¿qué métricas debe medir el departamento legal de una empresa? Tomemos como ejemplo un artículo titulado Las 10 métricas que todo departamento legal debería seguir que la ACC publicó en 2013, en el que se propone la medición de los siguientes indicadores:
1. Proporción de gasto incurrido con respecto de lo presupuestado.
2. Métricas de carga de trabajo del personal
3. Volumen de gasto por tipo de materia y unidad de negocio
4. Evaluaciones de abogados externos
5. Gastos externos e internos como porcentaje de los ingresos de la empresa
6. Ahorro en las facturas
7. Seguimiento de la variabilidad de los honorarios de los abogados externos
8. Medición de la exposición a litigios en el tiempo
9. Formación interna realizada en la empresa comparada con quejas recibidas
10. Lecciones aprendidas
Aunque han pasado unos años desde su publicación, su utilidad como base inicial es innegable. Ejemplos de otras métricas interesantes pueden observarse en una breve reseña del portal Legal Innovation, de las que pueden destacarse tiempo de ciclo, tiempo en que las materias están abiertas o número de materias asumidas internamente frente a las externalizadas. Mesurar el tiempo que se invierte en cada uno de estos procesos puede ayudar a mejorar el servicio, ya sea mediante la contratación de nuevos profesionales o la puesta a disposición de nuevas herramientas que ayuden al profesional jurídico a llevar a cabo su trabajo de una forma más rápida.
En el caso de los despachos de abogados, el mundo de las operaciones toma algunos matices diferentes, dada la altísima responsabilidad que recae sobre la profesión y el rol preeminente de que los mismos gozan en la creación de cualquier acto jurídico (p.e. la redacción de un contrato, la llevanza de un procedimiento judicial, etc.). El control de costes sigue teniendo un papel preponderante, si bien los costes generados internamente por la propia plantilla serán mucho mayores que en el caso de la empresa. Otros aspectos como la gestión de riesgos cobran, quizá, mayor intensidad, como también sucede con la gestión de plazos a cumplir.
Por lo anterior, algunos despachos o empresas contraten profesionales dedicados a la gestión de esta disciplina, a veces incluso de forma exclusiva, los cuales en ocasiones ni siquiera son abogados o juristas. Suelen recibir el nombre de Legal Project Managers (gestores de proyectos legales) y son los encargados de la aplicación de los conceptos de gestión de proyectos como los comentados más arriba al control y gestión de casos o asuntos legales. El principal foco de esta figura se sitúa, pues, en las operaciones, es decir, en procesos y en el negocio, más que en el trabajo eminentemente jurídico que sigue descansando en los abogados.
Para una idea más avanzada de todo lo comentado aquí, es interesante la lectura del documento Legal Operations: Leading Practices in Implementing Strategy, Leading Change, and Advancing Law Department Excellence (Operaciones legales: liderando las prácticas en la implementación de la estrategia, liderando el cambio y avanzando en la excelencia del departamento legal) de la ACC.
Es importante pensar bien qué indicadores queremos medir. Por ejemplo, en un equipo dedicado a la redacción de contratos es crucial medir el tiempo invertido en cada uno de los asuntos. También es importante medirlo respecto a abogados que lleven temas procesales, pero quizá lo es más medir los importes recuperados (cuando se es demandante) o las contingencias evitadas (cuando se es demandado).
Una buena selección de los indicadores a medir desde el inicio nos evitará rectificaciones posteriores. Ello requiere evitar cualquier tipo de precipitación: es mejor escoger lo esencial en lugar de enzarzarse, como muchas veces sucede, en ocurrentes procesos de brainstorming que deriven en un sinfín de métricas que, por abrumadoras, dejan de seguirse al poco tiempo. Tranquilidad y buenos alimentos.
