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15 de Noviembre de 2010 IOLANDA GUIU, CONSULTORA DE ORGANIZACIÓN PARA DESPACHOS PROFESIONALES

“Hay que tener en cuenta que el despacho son todos, no sólo los líderes”

  • "Las típicas actividades lúdicas para fomentar las relaciones suelen ser un fiasco".
  • "Un profesional puede ver cómo, después de haber esperado años un ascenso, su supuesto destino es ocupado por otra persona a quien ni conoce".
  • "Una marca, una empresa, requiere una única voz y un único mensaje".
  • "Fusionarse con alguien cuya cultura va a representar un choque es un error".

La importancia de la organización interna de un Despacho es algo indiscutible sea éste del tamaño que sea. Cuando se produce una fusión, la importancia se multiplica por una cifra elevada al tener que crear nuevos engranajes para cada acción que sólo un día antes cada Despacho llevaba a cabo con ciertas inercias. Ir de la mano de un profesional en estos procesos garantiza éxito en momentos en que la construcción de una nueva marca puede irse al traste. De ello hemos hablado con Iolanda Guiu, de Domínguez & Guiu, consultora especializada en marketing y organización para despachos profesionales.

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Iolanda Guiu.

Desde el punto de vista de los RR.HH., ¿cuál es el aspecto crucial en una fusión de despachos?

Todo aquello que se puede escribir y corregir en un papel o en un fichero informático es solventable. Las relaciones entre personas no se pueden escribir y corregir con un simple "borrar". Con ello quiero decir que las cifras de negocio, los contratos, las sedes, son aspectos negociables. En cambio, el ensamblado de dos equipos, de diversos mandos intermedios e incluso de los líderes no es fácil. Cuando están en juego las emociones y las percepciones entramos en un terreno complejo. Las personas marcan el éxito o el fracaso de una fusión.

¿Cuántos profesionales pueden estar implicados en un proceso semejante?

Todos están implicados. Nadie sale inmune de un proceso de fusión. Unos pueden salir mejor parados que otros, pero afecta a todos. No importa el número.

El hecho de tener que relacionarse con personas que provienen de otra cultura empresarial, aunque se conserve puesto, sueldo o derechos, significa un cambio y todo cambio afecta. La reticencia al cambio es algo muy común en el ser humano ya que implica salir de la zona de comodidad y encajar nuevos retos, con sus dificultades y sorpresas.

¿Qué temas preocupan más a los socios directores cuyas despachos se fusionan?

Normalmente, lo que más preocupa no es precisamente el factor personal. En todo caso les preocupa el suyo propio, es decir, cómo repartirán el liderazgo, quién acabará imponiendo su cultura, etc. Además, también preocupan, y mucho, los aspectos económicos.

Muchas fusiones fracasan porque no se tiene en cuenta a los colaboradores.

¿Y a los abogados?

En general, su cartera de clientes, que suele ser su bien más preciado. ¿Habrá que repartir, compartir, ceder? Preocupa este aspecto y el hecho de escalar en la jerarquía del despacho. Con una fusión, si ésta es real y no es una absorción, la oportunidad de obtener más responsabilidades y por tanto más ganancias, o incluso acceder a ser socio, cambia. Un profesional puede ver cómo, después de haber esperado años un ascenso, su supuesto destino es ocupado por otra persona a quien ni conoce.

¿Cómo se debería enfocar la comunicación institucional del despacho una vez uno, fusionado?

Depende del tipo de fusión. Podemos encontrarnos ante una fusión de marcas solamente o una fusión de empresas real. Lo mejor sería asumir la fusión real, al 100 % y partir de cero. Si no se hace así, las distintas marcas que forman la nueva organización pueden acabar ahogando a ésta última por querer que prevalezcan los mensajes de las marcas fusionadas.

Una marca, una empresa, requiere una única voz y un único mensaje.

¿Es conveniente promover actividades conjuntas del personal de ambos despachos?

Sí, pero no se deben forzar. Es decir, las típicas actividades lúdicas para fomentar las relaciones suelen ser un fiasco. Lo mejor es hacer que todos trabajen con todos, que se pacten métodos y procesos, que se impregne a todos de la nueva filosofía de trabajo y que se evite mantener "las camarillas" de los despachos integrantes.

Hay que instaurar la cultura del pacto e inculcar a los colaboradores que, en estos casos, 1+1 son 3.

A menudo, es útil con el apoyo de personas externas que no tomen partido, que vean la escena en conjunto y que sepan transmitir la neutralidad, la serenidad y el rigor necesarios.

¿Cómo se puede enfocar el choque de culturas de despacho que puede darse con la fusión?

Fusionarse con alguien cuya cultura va a representar un choque es un error. Dicen que los opuestos se atraen, pero nadie explica cómo terminan dichas relaciones. En realidad, lo coherente es asociarse con un despacho cuya cultura sea muy parecida a la propia. Y además, crear una cultura común, olvidando las diferencias que pudieran separar ambos despachos. Si uno quiere seguir funcionando como lo hacía antes que no se fusione con nadie.

¿Y de los dos know-how?

Pues de idéntica manera: fusionándose con alguien que es similar y sumando para lograr más y mejor saber hacer. Cuando se inicia una nueva vida, profesional y personal, hay que conservar lo bueno y olvidar lo demás.

¿Inevitablemente hay un despacho que va a dominar y otro que va a ser el dominado?

Suele ser así, y por ello la mayoría de fusiones acaban siendo absorciones. Pero no es inevitable. En estos casos el rol de los líderes es sumamente importante puesto que son ellos los que marcan la manera de proceder: o colaborativa o competitiva.

Contar con apoyos externos es importante para conservar la objetividad, para marcar nuevas maneras de proceder, nuevas maneras de organizarse porque cada una de las partes suele pensar que su visión de las cosas es la mejor y que no se debe "ceder". Los líderes adecuados y un refuerzo externo pueden conseguir una gran, y real, fusión.

En el fondo estamos hablando de poder, de relaciones de poder. Es preciso saber gestionarlo bien para que ambas partes ganen.

Al haber una cartera de clientes, y secreto profesional, ¿cómo puede gestionarse el reparto de tareas?

Sumar clientes es lo adecuado. Se entiende que el secreto no debe traicionarse y que aquellos casos que requieren un tratamiento especial deben ser conservados por cada uno.

Con los  nuevos clientes hay que optar por repartir según aptitudes y competencias.

Pretender fusionarse y continuar con compartimentos estanco es absurdo. Los clientes deben saber que sus temas van a estar todavía mejor tratados puesto que, si nos fusionamos con el despacho adecuado, hay más talento a su disposición.

¿Existe riesgo de perder clientes en el proceso de fusión?

Si se pierden es porque no se sabe explicar la fusión y porque la rivalidad entre las partes se palpa. Si el proceso es bien explicado y se comunica la voluntad y capacidad de sumar, la fusión traerá más clientes y mejores.

¿Qué "daños colaterales" sufre el despacho en la fusión? Despidos, recolocaciones, nuevos puestos, "dos son multitud"..?

Los daños colaterales se eligen. Si no se quiere, no tiene porque haber daños colaterales. Si se suma nadie pierde. También hay que hacer una correcta gestión del miedo ante la nueva situación. La comunicación es la herramienta fundamental. El problema suele ser que las fusiones se llevan a cabo desde arriba y los colaboradores se enteran cuando son un hecho. Esto ocasiona dos efectos: primero, la reticencia al cambio porque el desconocimiento hace que uno se sienta amenazado y, segundo, la percepción de una "traición" por parte de los superiores ya que no han contado con los colaboradores para nada.

Hay que tener en cuenta que el despacho son todos, no sólo los líderes. Por muy buen entendimiento que haya en los mandos, si los demás no se ven implicados y entienden y comparten el proceso de fusión, ésta fracasará.

La correcta gestión de las emociones es la clave de todo.

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