Los despachos tienden a pasar por alto que el verdadero fin del la estrategia es lograr una posición de preeminencia dentro de un mercado. El autor reflexiona sobre esto y señala algunas características que comparten las firmas que han conseguido establecer posiciones dominantes.
Los despachos de abogados se han transformado, en menos de veinte años, en verdaderas empresas de prestación de servicios. Este cambio es el producto de la implementación y adaptación de conocimientos provenientes de otro tipo de industrias y de sus respectivas estrategias de Marketing. Es evidente el progreso que se ha alcanzado: desde las autolimitadas "organizaciones profesionales" -ancladas en el pasado- hasta el advenimiento de los modernos "legal businesses" existe un abismo en eficiencia y productividad enorme.
Sin embargo, siguen existiendo algunos conceptos que los despachos no abordan de manera consistente. Un ejemplo de ello lo encontramos en el poco interés que despierta la idea de "dominance" (posición preeminente) en los equipos encargados de generar las estrategias de Legal Management. La regla general es que se implementen programas que mejoren las capacidades internas de la firma (delegación, formación, gestión del conocimiento, etc.), pero son pocas las iniciativas encaminadas a colocar al bufete en una buena posición para dominar su mercado.
Es evidente que las medidas enfocadas a fortalecer los procesos internos son útiles y necesarias, pero no dan respuesta a la posición del despacho con respecto a sus competidores; en otras palabras: lo preparan para la batalla, pero no son elementos que impliquen una victoria segura.
El problema radica en que se sigue manteniendo una posición pasiva, una espacie de autocomplacencia que lleva a los directores a pensar que si tienen la casa en orden y pagan cumplidamente los servicios, su labor ha terminado.
La posición preeminente existe, basta revisar los listados de cualquiera de las áreas del negocio para darnos cuenta de que, invariablemente, los cuatro primeros bufetes se llevan el 50% de todos los negocios relacionados con la especialidad en cuestión. La obligación de un despacho es hacer parte del selecto cuarteto de punta, así de simple. El motivo para una afirmación tan tajante es que, a largo plazo, ésta es la única forma de garantizar la viabilidad del bufete. El físico (premio Novel 1971) Dennis Gabor acuñó una frase que describe el asunto: "La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo". De la misma manera, la mejor manera de predecir el mercado es gobernarlo.
Como es obvio, en las diferentes áreas de práctica ya existen preeminencias, bufetes que han logrado apoderarse de un gran pedazo del pastel, y que disfrutan de las ventajas que ofrece esa posición. Si bien hay unas barreras que impiden la entrada (inherente a un sistema oligopólico como este), unos mercados ofrecen menos trabas que otros. La clave es encontrar un nicho donde el oligopolio pueda romperse y que al mismo tiempo encaje con las fortalezas del despacho; es decir: que la firma esté en capacidad de desarrollar un hecho diferencial dentro de ese sector.
La otra alternativa es crear un área de práctica totalmente nueva donde establecer la preeminencia desde el principio. Los dos supuestos entrañan decisiones eminentemente estratégicas. Las fortalezas del despacho deben ser conocidas para después elegir el lugar donde tendrán un mayor impacto. Es básico abordar este tema con racionalidad, por grandes que sean las aspiraciones de un bufete no se debe ir en contra del sentido común. Existen firmas que llevan décadas dominando un determinado mercado, esto implica que competir directamente con ellos es condenarnos a pelear por los pedazos menos suculentos.
No digo que sea imposible llegar a ser un despacho que, por ejemplo, entre en el selecto grupo de los cuatro grandes en M&A continentales. Lo que propongo es evitar competir directamente en el terreno de un contrincante que impone las reglas de juego. Una aproximación más sutil, como convertirse en el líder de M&A de empresas de trasporte terrestre puede ser un sólido escalón para pasar a nuevos negocios y, en veinte años, vernos en la cima de la pirámide. La cuestión es simple: si entras a un mercado es porque sabes y quieres imponer tus normas.
Como en todo, no existen recetas para lograr la preeminencia, pero las empresas que la han logrado comparten algunos rasgos que nos puede orientar. En primer lugar, llevan los casos de los clientes más importantes del sector escogido. Esta es una idea que retroalimenta la percepción general de "dominance", ya que el mercado lo toma como una señal de que el despacho es la apuesta segura.
Otro rasgo fundamental es que tienen influencias políticas e industriales en su área de práctica. Para ello participan en todos los eventos (fundaciones, cátedras, conferencias, etc.) relacionados con su tema. También, contratan a las personas más destacadas en la materia elegida. Por ejemplo, un despacho que tiene preeminencia en el derecho bancario en un determinado país debe atraer a personal retirado del Banco Central. El mensaje que se envía al mercado es doble: se cuenta con la experiencia y redes de contacto de los profesionales y se deja claro que los mejores expertos prefieren el bufete como lugar de trabajo.
El tamaño es también un factor a tener en cuenta, no en el sentido de que a mayor número de abogados se incrementa automáticamente la percepción de dominance, sino más bien que la plantilla debe parecer suficiente para el perfecto cumplimiento de las labores encomendadas. Es el caso de un despacho con preeminencia en delitos de cuello blanco: dada la reducida cantidad de este tipo de casos (en proporción con otros asuntos penales) y la complejidad de los mismos, la firma debe ser pequeña, exclusiva; y si me permiten, "íntima". Un sitio donde los clientes puedan airear sus problemas con discreción. Si, por el contrario, se trata de una oficina que maneja despidos masivos y reconversiones, la cosa es a otro precio. Su dominio tiene mucho que ver con su capacidad de procesar muchos asuntos en poco tiempo y para eso se necesita más personal. Los bufetes que logran imponerse, mantienen un balance óptimo entre el número de empleados y los encargos inherentes a su área de especialización.
Las ventajas de ser dominante en un mercado van más allá del simple amor propio, ya que reduce la competencia directa (el 50% se lo disputan tres o cuatro despachos, mientras la otra mitad debe ser repartida entre muchos más). También nos permite imponen los precios y las prácticas al resto. No es una regla escrita, pero nadie podrá cobrar más o menos que un despacho líder.
El fin último de la estrategia tiene que ser lograr posiciones de dominio y pocos despachos lo hacen concientemente. Así que basta de autocomplacencia. La competencia está servida y ¡que gane el mejor!
