Una gran cuenta quiere cambiar de ciudad: ¿Debemos seguirla?

Los clientes, por su parte, a la hora de contratar un determinado despacho, sitúan el tema territorial dentro de sus prioridades  ya que ello les representa un menor gasto en desplazamientos y, además, porque pueden obtener información de primera mano sobre la calidad de una firma específica, basándose en la experiencia de personas cercanas que ya han pasado por sus oficinas. 

En gran medida las cosas no han cambiado: la territorialidad sigue siendo un factor estratégico esencial para una firma, pero el dinamismo del comercio ha puesto sobre la mesa otras dimensiones del negocio que han de ser analizadas. Los clientes traspasan, cada vez con mayor facilidad, las fronteras nacionales en busca de la optimización de recursos. Los despachos, como no podría ser de otra forma, se han tenido que poner en marcha, soltando el lastre que las ataba a la tierra, hasta establecer el concepto que hoy conocemos como multi-office strategy. Pero, lo que en un primer momento fue una necesidad que podríamos considerar "defensiva" -en el sentido de que era indispensable seguir a los clientes en sus expansiones territoriales, so pena de perderlos allende los mares- se ha convertido en una parte fundamental de la estrategia corporativa de las firmas.

Múltiples experiencias han demostrado que no es suficiente con una respuesta instantánea ante los requerimientos expansivos de uno de nuestros clientes; correr detrás de una gran cuenta tiene implicaciones que muchas veces no son suficientemente analizadas, y que los despachos tienden a pasar por alto, imbuidos en su constante lucha por dominar su sector.

En general, las firmas optan por dos caminos en su afán de conservar al cliente que ha decidido cambiar de ciudad. El primero es abrir una oficina desde cero. El segundo consiste en, una vez determinada la nueva locación, analizar la posibilidad de comparar un despacho ya instalado en ese lugar. Esta alternativa ofrece la ventaja de empezar a operar rápidamente y permite, al asumir las cuentas que el bufete elegido tenía en marcha, reducir el riesgo que implica tener un solo cliente.

Quisiera detenerme en el primer enunciado, ya que representa un movimiento mucho más arriesgado y significativo en la estrategia corporativa de un despacho. La cuestión es interesante: si abrir una oficina en una nueva localidad, movidos por el traslado de uno de nuestros clientes, es, como dijimos anteriormente, una jugada netamente defensiva, ¿cómo podemos trasformar este movimiento en una estrategia de vanguardia? ¿Cómo hacer de él una oportunidad para alcanzar preeminencia en un sector?

En primer lugar, hay que desmontar los automatismos. En la estrategia corporativa se deben analizar los eventos desde la mayor cantidad de puntos de vista: la simple  acción-reacción, que implica salir corriendo detrás de un cliente, es todo menos "estrategia". El voluntarismo y las ganas de crecer han de dar paso a un frío análisis de las circunstancias. Los hechos demuestran que son muy pocas las oficinas, nacidas en el fragor de los acontecimientos, que logran alcanzar el segundo año sin colgar el cartel de "se vende". Acompañar a una gran cuenta en sus aventuras es importante y puede incluso abrir nuevas posibilidades, pero no justifica, por sí sola, el riesgo de expandirse. La clave está en aprovechar el impulso que nos da la necesidad de reaccionar y compaginarlo con los criterios estratégicos que deben guiar la expansión territorial del  despacho. Seguir a un cliente cobra sentido, como muy bien nos lo recuerda H. Edward Wesemann, en su libro Creating Dominance, cuando se puede encontrar un lugar donde se conjuguen dos conceptos:

• La nueva locación debe compaginar una gran cantidad de actividad jurídica, una tasa de crecimiento local al alza y la seguridad de que existe una tendencia clara que indica un desplazamiento general de negocios hacia esa ciudad. A este conglomerado de factores Wesemann lo llama "entrepreneurial value".
• El sitio escogido ha de tener un valor estratégico para los otros clientes que tiene el despacho; es decir, la posibilidad de crear sinergias entre el lugar de origen y el de destino. El autor define este concepto como "synergistic value"

Si la locación elegida logra satisfacer en buena medida estos dos conceptos y, además, permite acompañar de manera efectiva a la cuenta que pretende cambiar de domicilio, el despacho habrá convertido una jugada defensiva en un arma de penetración en un nuevo mercado.

Como vemos, la suma de este tipo de variables abre una gama de nuevas aproximaciones a lo que puede ser, en un principio, una situación más o menos desesperada. Como un buen jugador de ajedrez, los órganos directivos del despacho tienen que estar 10 jugadas por delante; es decir, tener planeadas de antemano las estrategias a aplicar en los diferentes escenarios que la práctica pueda depararles. De lo anteriormente dicho pueden extractase, en mi opinión, dos ideas y un corolario:

• La importancia de una cuenta debe ser directamente proporcional al número de previsiones estratégicas que la firma ha de tener estructuradas para hacer frente  a variaciones inesperadas.
• El peso de un cliente no es un valor absoluto, es un porcentaje en nuestra facturación.
• Corolario: el estrés en la toma de decisiones disminuirá en la medida en que tengamos una cartera mejor balanceada, lo cual redundará en beneficio de una secuencia de decisiones oportunas en el tiempo y acertadas en la estrategia.

Para terminar: una firma que yerra en sus decisiones de expansión, no sólo debe afrontar las consecuencias dinerarias de sus fallos, también hay unas repercusiones a nivel de imagen de la marca que no han de ser pasadas por alto. Al fin y al cabo, ¿seguirán confiando los clientes en un despacho que analiza superficialmente los problemas y se apresura en la toma de decisiones? Yo creo que no.