Continuamos aquí con nuestra serie de artículos sobre la externalización o outsourcing de servicios legales. En los anteriores artículos habíamos en primer lugar realizado una crónica de la expansión que estos servicios estaban experimentando a nivel global, para posteriormente detallar a qué tipo de servicios nos referimos en estos casos, y por último a evaluar si la tendencia podía verse justificada.
Pero como los abogados estamos entrenados para pensar en los riesgos que cada operación o acto entraña, resulta indispensable evaluar, para una mejor comprensión por parte del lector de la dinámica de las transacciones de outsourcing, cuáles son los riesgos inherentes a las mismas, y qué soluciones se les ha dado en la práctica de mercado. En otras palabras, si cualquier despacho estuviera interesado en indagar la posibilidad de optimizar su servicios mediante el uso de estas nuevas herramientas colaborativas, qué problemas podría enfrentar al hacerlo? ¿Y de qué manera evitar esos problemas?
Previamente a entrar en el tema, recordemos que muchos de estos riesgos y soluciones (salvo los específicos del sector legal) han sido enfrentados y remediados por quienes ya vienen haciendo transacciones de outsourcing en otras áreas, tales como en tecnologías de la información o procesos de negocios (BPO), con lo cual ya existe un adecuado acervo de experiencias a aplicar en nuestro ámbito.
Para no aburrir a nuestros lectores, dividiremos nuestro tratamiento del tema en dos entregas, empezando por la presente, en que abordaremos los riesgos afines a la gestión del trabajo legal, dejando para el próximo aquellos ligados a cuestiones de ética profesional, protección de datos y otros.
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Pérdida del
control sobre la gestión del trabajo. Así como los abogados tenemos en los genes de nuestra
formación la aversión al riesgo, también solemos ser lo que los anglosajones
llaman "control freaks". Por lo tanto,
vemos con desconfianza la posible pérdida
del control respecto de partes del trabajo que compone nuestro servicio al
cliente, que podría tener lugar si ese trabajo no lo realiza un asociado o
colaborador que sea parte de nuestra misma organización.
Sin embargo, existe al respecto más un problema de percepción que un riesgo real. La externalización no debiera ser diferente de la delegación que se realiza en otros ámbitos, pasando de una relación laboral jerárquica a una de proveedor-cliente. En esta última, se establecen mecanismos contractuales de control que dependerán de la naturaleza del trabajo encomendado, pero que incluyen acciones tales como informes periódicos de parte del proveedor, controles de calidad (ver más abajo), elección por parte del cliente de un equipo de trabajo fijo dentro del personal del proveedor, etc. Un diseño contractual adecuado a las necesidades del cliente puede proveer las herramientas legales necesarias para evitar cualquier inconveniente de esta naturaleza. -
Afectación de
la calidad del servicio. ¿De qué manera se asegura el cliente que la
externalización de alguna función inherente al servicio no afecte su calidad?
Más allá de lo obvio (búsqueda de referencias sobre el proveedor y sus integrantes, investigación de la trayectoria, etc.), existen diversos mecanismos que pueden ser instrumentados en la relación cliente – proveedor.
Uno de ellos es la realización de pruebas piloto, en forma previa a la contratación del proveedor, que aseguren el cabal entendimiento por parte del mismo de los aspectos necesarios para la satisfactoria implementación del servicio. Generalmente los proveedores serán receptivos a las mismas durante un tiempo limitado.
También se pueden establecer mediciones de calidad respecto del servicio, y estándares mínimos que si no son cumplidos, se aplican penalidades (ej. cantidad de errores por documento, velocidad de respuesta, etc.).
El proceso de comunicación entre cliente y proveedor debe prever, además de la realización de informes por parte del proveedor, la provisión de feedback del cliente sobre aspectos de la calidad del servicio que pueden ser mejorados, asegurándose además el cliente que el proveedor cuenta con mecanismos internos de aplicación efectiva de dicho feedback. - Precio. Recordemos que el diferencial de precios sea tal vez la principal razón por la cual este tipo de arreglos interesa a departamentos legales de empresas y despachos. La externalización offshore de servicios legales implica una relación transnacional y por lo tanto, durante la vigencia de la relación, seguramente existirán fluctuaciones en la tasa de cambio entre la moneda del país de origen del cliente y aquella del proveedor. Si bien esto puede favorecer o perjudicar a cualquiera de las partes, lo cierto es que aún cuando el cliente haya transferido el riesgo al proveedor, comprometiéndose a pagar una suma fija en su propia moneda, si las fluctuaciones cambiarias perjudican demasiado al proveedor (así como también si los costos internos del proveedor aumentan como consecuencia de diferenciales en los procesos inflacionarios de ambos países), las mismas pueden transformarse en un problema para ambas partes. En consecuencia, el marco contractual de la transacción debe reflejar el acuerdo al que las partes hayan llegado en cuanto a dónde localizar el riesgo entre los contratantes, pero dejando suficiente margen para adecuar las condiciones del contrato si las circunstancias lo exigen.
