Lo diferencial de la actual crisis, junto a un impacto profundo en lo económico, generalizado y súbito, es su incidencia en lo personal y en las interacciones humanas. Las medidas adoptadas para paliar los efectos de la pandemia han golpeado directamente a las personas, a su salud y psicología, a la forma de relacionarse con los demás, lo que ha cambiado radicalmente la forma de trabajar, en muchos casos quizás para siempre.
Esa doble faceta de la crisis no ha hecho sino desnudar las carencias, retos y debilidades intrínsecas del sector de la abogacía y de los despachos de cierto tamaño, y debería llevar a replantearse algunas realidades que hasta ahora parecían inamovibles.
Aunque es difícil generalizar —pues los hay puramente nacionales, oficinas de firmas internacionales, firmas de las auditoras, etc.—, pueden identificarse ciertas características de los llamados “grandes despachos” que los exponen en mayor medida al impacto de la crisis causada por el coronavirus.
La resistencia al cambio en un entorno cambiante
El confinamiento de marzo llevó a la necesidad de adoptar una forma de trabajar en remoto que nunca ha sido bien vista en el sector.
El problema es que en general se ha tratado como una situación coyuntural, por lo que la respuesta ha sido poco más que un parche temporal, como ha ocurrido en tantos otros sectores. Incluso los que han optado abiertamente por el teletrabajo están planeando antes o después el regreso al trabajo presencial.
El primer efecto de esa temporalidad es la pérdida de la oportunidad de reinventarse, de aprovechar para evolucionar y salir de lo peor de la crisis mejor de lo que entramos, de entenderlo como una ocasión para diferenciarse en un sector en el que la uniformidad de lo que se ofrece ha abocado a una guerra constante de precios. Y es que, si algo ha quedado claro, es que el teletrabajo es un modelo ideal para este negocio y que lo haría más rentable y eficiente y permitiría una mayor expansión. Pero obviamente no es apto si se quiere mantener un control sobre los abogados que nace de la falta de confianza.
El segundo efecto es el peligro de que se hayan hecho inversiones “a medias”, que no se haya realizado el esfuerzo necesario para dotarse de los mejores medios y equipos. Algo lógico si se afrontaba como una situación pasajera y excepcional y además dicha inversión, fuerte en cualquier caso, tenía que convivir con unos gastos fijos significativos.
Costes estructurales innecesarios
Esa convivencia de inversiones ineludibles y enormes costes de estructura —que incluso los clientes empiezan a considerar excesivos—, se ha sumado al efecto económico directo de la pandemia: una reducción generalizada de los ingresos causada por un menor número de operaciones, mayor competencia y, por tanto, presión en precios, y una dificultad añadida para cobrar, llevando a algunos despachos al límite.
A ello hay que añadir el riesgo de haber acudido a soluciones temporales, como las socorridas financiaciones avaladas por el Estado, que solo retrasan el momento en que alguien tenga que hacerse cargo del impacto económico.
Diversificación
Siempre se ha destacado la oferta multidisciplinar de los grandes despachos como una ventaja. De cara a los clientes, porque les permite tener todo el asesoramiento legal necesario bajo un mismo techo, aunque eso a veces suponga trabajar con áreas de calidad diversa, porque estadísticamente es difícil que todos los departamentos sean igualmente excelentes. Internamente, porque en situaciones de crisis como la actual la bajada del volumen de facturación en unas áreas se cubre en mayor o menor medida por la subida en las contracíclicas. Pero, por desgracia, en la situación actual, el obvio despegue de algunas áreas puede no ser suficiente para compensar el descalabro en otras.
Esto lleva a que se reubique a algunos abogados en los departamentos más ocupados, a riesgo no solo de su natural desmotivación, sino de que se resienta la calidad al encomendar los asuntos a gente sin la adecuada preparación, algo especialmente grave cuando los clientes se juegan su supervivencia.
Esta debilidad se acentúa en los despachos medianos, que se encuentran entre dos aguas. No tienen prácticas suficientemente grandes ni un conocimiento especializado suficientemente profundo, pero sí las cargas burocráticas de los grandes despachos que, en sus dimensiones, no les permiten aprovechar las economías de escala y en lugar de facilitar su funcionamiento lo dificultan y obstaculizan.
En un momento en que la colaboración ha de ser clave en nuestro sector, la pretensión de autosuficiencia puede tener más desventajas que beneficios.
Desvinculación
Además, en un negocio poco capitalizado donde todo beneficio se reparte, el impacto combinado de esa bajada de ingresos y mayores inversiones y costes, en un entorno donde algunas prácticas se convierten en rémoras, se ha traducido en medidas claramente impopulares, absorbidas solo en parte por los socios.
El resultado de esas medidas, las que se han hecho públicas y las que no, en un sector acostumbrado a altas remuneraciones y a que se incrementen anualmente, no podía ser otro que el descontento generalizado.
Descontento también porque la respuesta frente a una crisis de salud, vital, podía haber sido más humanizada. En la urgencia por volver a la oficina, los profesionales —y los clientes— han percibido que se prioriza el negocio sobre su propia salud. En un sector en el que ya era habitual entregar tu tiempo —y por tanto tu vida personal y familiar— por dinero, se ha dado un paso peligroso y para muchos excesivo, al poner en riesgo innecesariamente la salud y la vida de los empleados y de sus seres queridos, cuando es posible trabajar de otra manera.
La consiguiente huida del talento, y en especial de aquellos socios con capacidad de generación que vean la oportunidad de crear sus propios negocios más eficientes, ágiles y especializados, no hará sino ahondar en la delicada situación financiera de estructuras que no están preparadas para afrontar esta situación y salir indemnes.
Falta de cultura y valores
Todo esto, en un mercado ya de por sí caracterizado por la alta rotación y movilidad —solo mitigada en parte por la amplitud del impacto en el sector—, conduce a un agravamiento de la falta de identidad de los despachos. O, si queremos, de su indiferenciación, en este caso desde la perspectiva de los abogados: salvo en muy contadas excepciones, el talento se mueve guiado por los salarios —en una guerra al alza opuesta a la de los precios—, ante la falta de otros criterios estables para seleccionar un despacho.
Sería sorprendente encontrar una cultura o valores compartidos, que de verdad impregnen toda la organización —abogados y no abogados— y que la vertebren, en despachos formados por mera agregación de gente de diversas procedencias. Se ha desaconsejado en ocasiones el teletrabajo en nuestro sector por la necesidad de la relación cercana, presencial, para transmitir los valores y cultura, para formar a los más jóvenes, porque la cohesión podría resentirse. Pero sabemos que eso a veces no se logra ni compartiendo una oficina diez horas al día.
Y esa carencia dificulta que exista una verdadera estrategia, que es básica para poder afrontar los retos que tenemos por delante. Sin estrategia, no extraña que las medidas tomadas no sean estratégicas, ni tácticas, ni sean siquiera acciones, sino meras reacciones.
Aunque algunos despachos ya están dejando atrás el personalismo en su dirección, es en estos momentos en los que es vital contar con líderes que guíen, que inspiren, que cuiden a su gente y a los que la organización quiera seguir.
La falta de implicación y motivación que a menudo se achaca a los abogados, la falta de lealtad a los despachos —que realmente es bidireccional en muchas ocasiones—, pueden claramente darse con mayor frecuencia en organizaciones grandes. De ahí la importancia de los equipos y de un verdadero liderazgo para reconectar y mantener la cohesión en la adversidad. Todo ello, junto al desarrollo de un propósito corporativo y el fomento del espíritu emprendedor para mejorar la eficiencia —en lugar de tratar de incrementar la productividad exigiendo más horas—, debería ser la base para recuperar el compromiso, el sentimiento de propiedad del proyecto que se echa en falta en muchos casos incluso entre los socios de las grandes firmas, algo vital para afrontar esta situación.
Fotografía de Abraham Nájera Pascual: Leticia Hueda.
